現(xiàn)今已經(jīng)有越來越多的企業(yè)管理者認識到企業(yè)人力資源管理的重要性了，然而只是認識到重要是遠遠不夠的，還要學會管理好人力資源，那么人資主管進行人力資源規(guī)劃時，必須能因應快速變化且復雜多元的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，將資源用于刀口上。
在很多公司中，總能聽到人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經(jīng)常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經(jīng)理整日被老板催著要公司下一年的用人計劃、培訓計劃、干部隊伍建設(shè)計劃以及相關(guān)的預算，并特別催促要招到高素質(zhì)的人才;那邊被各用人部門追著要人、要求提升自己部門的骨干以及增加有效培訓次數(shù)，還經(jīng)常被人莫名地到老板那里告狀。此外，人事經(jīng)理還要面對層出不窮的各種日常人事管理工作和諸如骨干員工跳槽、員工糾紛等棘手的事情。好不容易靜下來做人力資源部門的工作計劃卻沒有頭緒，面對各方面的需求沒有“抓手”。即使最終攢出一份工作計劃，卻連自己都覺得還會像去年一樣處于被動地位，使人力資源管理工作工作陷入“計劃趕不上變化”，而且通常會導致出現(xiàn)這些局面：
·崗位職責界定不清，人員冗余;
·人員沒有合理配置，人才浪費;
·沒有形成人才梯隊，后備人才不足;
·人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力。
人事經(jīng)理們開始面對越來越多的投訴以及領(lǐng)導不信任的可怕現(xiàn)象。在這種情況下，很多人事經(jīng)理朋友們最后被迫早作打算。
這種困惑的表面問題是公司人力資源管理工作缺乏系統(tǒng)性，招聘、培訓、干部隊伍建設(shè)、薪酬和績效管理等工作較為隨意，和企業(yè)人力資源規(guī)劃脫節(jié)。而其根本原因在于企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業(yè)務和人才結(jié)構(gòu)的深入了解和科學預測。企業(yè)人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理。因此，如果解決了企業(yè)人力資源規(guī)劃的難題，那么其它問題的解決將步入正軌。
企業(yè)人力資源規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實現(xiàn)該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。企業(yè)人力資源規(guī)劃分中長期規(guī)劃和年度計劃。一般來說，長期規(guī)劃是10年以上，中期規(guī)劃是1-10年，年度計劃即當年計劃。年度計劃是執(zhí)行計劃，是中長期規(guī)劃的貫徹和落實，中長期規(guī)劃對企業(yè)人力資源規(guī)劃具有方向指導作用。
人事經(jīng)理們在做企業(yè)人力資源規(guī)劃前，必須思考3個層次的問題：
第一層次：企業(yè)的發(fā)展目標是什么?為實現(xiàn)這一目標，人力資源如何進行代謝和替換?組織結(jié)構(gòu)如何變化?
第二層次：我們的人力資源現(xiàn)狀如何?我們在人力資源方面的需求如何?如果存在用人差距，如何補足?
第三層次：公司是否有足夠的員工?公司是否合理利用了現(xiàn)有的員工?公司是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能?
這里建議人事經(jīng)理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位信息、定編定員、人才結(jié)構(gòu)進行詳細的統(tǒng)計、記錄和定期的更新。然后，就要開始做具體的規(guī)劃工作，主要有崗位職務規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、教育培訓規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等。
崗位職務規(guī)劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據(jù)公司的近遠期目標、勞動生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應的組織機構(gòu)、崗位職務標準，進行定員定編。
人員補充規(guī)劃就是在中長期內(nèi)使崗位職務空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充。人員補充規(guī)劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓、年齡等要求。
教育培訓規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓途徑，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級各類合格人員。
人力分配規(guī)劃是依據(jù)公旬各級組織機構(gòu)、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務調(diào)配及工作調(diào)動等內(nèi)容。
進行企業(yè)人力資源規(guī)劃編制可采取下述步驟：
1、制定職務編寫計劃。
根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務分析報告的內(nèi)容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務設(shè)置、職位描述和職務資格要求等內(nèi)容。制定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規(guī)模和模式。
2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。
人員配置計劃陳述了公司每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。制定配置計劃的目的是描述公司未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。
3、預測人員需求。
根據(jù)職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。
4、確定員工供給計劃。
人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。
5、制定培訓計劃。
為了提升公司現(xiàn)有員工的職業(yè)素養(yǎng)，適應公司發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。
6、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。
計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。
7、編寫人力資源部費用預算。
其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。
8、關(guān)鍵任務的風險分析及對策。
每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生。
公司職工的需求預測是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對將來某個時期內(nèi)公司所需職工的數(shù)量和質(zhì)量進行預測，進而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓方案。
職工需求預測是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心和前提條件。預測的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預算。對職工需求預測要持動態(tài)的觀點，考慮到預測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。
職工需求預測的基本方法有以下兩種：
1、經(jīng)驗估計法
經(jīng)驗估計法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司職工需求加以預測。經(jīng)驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意;“自上而下”的預測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運用，先由公司提出職工需求的指導性建議，再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職丁培訓部門確定具體用人需求;同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預測交由公司經(jīng)理審批。這種方式較為實用、簡單，缺點是不太精確;適于中小型企事業(yè)熟悉本單位情況的人事經(jīng)理操作。
2、統(tǒng)計預測法
運用數(shù)理統(tǒng)計形式，依據(jù)公司目前和預測期的經(jīng)濟指標及若干相關(guān)因素，作數(shù)學計算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經(jīng)濟計量模型比較復雜，用得也不多。
(1)比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。
(2)經(jīng)濟計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的職工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。
(3)工作研究預測法。這種方法就是通過工作研究(包括動作研究和時間研究)，來計算完成某項工作或某件產(chǎn)品的工時定額和勞動定額，并考慮到預測期內(nèi)的變動因素，確定公司的職工需求。
這種方式較為科學、準確，缺點是過于復雜;適于大型和特別是面臨變革的企事業(yè)單位操作。
另一個重要預測是對人才供給的預測。公司職工的供給預測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進行預測。
職工供給預測一般包括以下幾方面內(nèi)容：
(1)分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。
(2)分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。
(3)掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務的連續(xù)性。
(4)分析工作條件(如作息制度、輪班制度等)的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。
(5)掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部(如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等)，也可來自于公司外部。對公司職工供給進行預測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。
公司職工的供求平衡是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的一項重要內(nèi)容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質(zhì)、類別等供求結(jié)構(gòu)上的平衡。
為做到公司職工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司職工供求平衡表的形式反映。
此外，為做到職工供求平衡，公司必須針對職工潛力進行分析，從數(shù)量上消除人浮于事的人力浪費現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高職工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有職工的潛力。
最后需要強調(diào)的是企業(yè)在制定企業(yè)人力資源規(guī)劃之前，需要重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略、流程和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，梳理崗位信息，進行工作分析。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃時，必須結(jié)合業(yè)務發(fā)展計劃和工作分析結(jié)果—職位說明書及組織操作手冊進行，切忌簡單問題復雜化。
最后，僅僅是科學的企業(yè)人力資源規(guī)劃是不夠的，還應該進行相應的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓規(guī)劃以提升員工素質(zhì)，設(shè)計客觀的薪酬管理體系和績效考核體系，才能夠使企業(yè)人力資源規(guī)劃成為對企業(yè)持續(xù)發(fā)展有力的助力。