20世紀70年代，現代管理理論誕生，其主要代表為馬斯洛、戴爾·卡內基、麥戈里格和哈羅德·孔茨，代表著作為馬斯洛的《人類動機理論》和《動機和人》、戴爾·卡內基的《如何羸得朋友和影響人們》、哈羅德·孔茨的《管理理論的叢林》。此外，麥戈里格的X理論、Y理論也發(fā)揮了巨大的影響力。
現代型管理理論的主要觀點為：“人的自我實現要求為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的最大動力，因此，企業(yè)管理必須以發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性為根本取向。”反對把人變成實現利潤的機器，反對人在規(guī)則化、標準化、程序化的重復工作中喪失人性尊嚴和主動創(chuàng)造性，在管理理論中摻入了西方“民主、人權、自由”的基本社會價值觀念。
現代管理理論主張在企業(yè)日常管理過程中更偏重于對人性的尊重，主張用人的創(chuàng)造性和主動精神來實現企業(yè)效益增長，有著強烈的人本主義傾向。受現代化理論影響，歐美企業(yè)紛紛對本企業(yè)的管理模式進行改革，在企業(yè)人力資源的管理中更多地尊重員工個性、尊重員工首創(chuàng)精神，諸如彈性工作制一類的人性化工作方法應運而生。在這種強調人性解放的管理革命中，歐美企業(yè)的效益實現了最大幅度的增長。20世紀六、七十年代的西方“新技術革命浪潮”就是這種變革的直接產物。
對歐美企業(yè)管理模式進行總結，我們可以得出這樣一個公式：經驗型管理階段(工業(yè)革命開始)——科學型管理階段(20世紀初開始)——現代型管理階段(20世紀60年代開始)，其中實現了兩次大飛躍。在管理方式上，經驗型管理是人治，科學型管理是法治，現代型管理是文治;民營企業(yè)人力資源的管理模式的人才結構是從未進行戰(zhàn)略轉移時沿襲下來的現實結構，并沒有從企業(yè)由經驗型管理階段——科學型管理階段——現代型管理階段升級而重新進行新的規(guī)劃與調整。
不同環(huán)境、不同企業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)員工應整合在一個創(chuàng)新價值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。高素質的專業(yè)人才與管理人才是民營企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，以現代化、國際化、市產化的眼光看待人力資源的管理問題，其發(fā)展遲早會遇到瓶頸。曾水良認為，對民營企業(yè)而言，建設現代化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：
一、人才激勵機制歸屬感長期化
從重視企業(yè)目標的企劃到形成一套有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發(fā)計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程序等。企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運作程序�？鐕究康木褪侵贫鹊脑偕a，企業(yè)大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。
沉淀福利制度。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。
股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長更清楚地看到希望。
現在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠分享企業(yè)利益。引入人力資源管理，謀求共同發(fā)展，確保人才“歸屬感”;筆者認為，現代企業(yè)將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發(fā)、科學管理人力資源，這樣才能引導企業(yè)不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業(yè)領導必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略、管理環(huán)境、企業(yè)文化的關系。
二、管理人文、人性化保障人才創(chuàng)造力
員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干;“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。
中國民營企業(yè)老板們說的最多的一個詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。對于企業(yè)微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業(yè)是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。
我們一定要注意，不同的業(yè)務、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復制。過于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業(yè)宣揚“尊重人、關心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎?尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的;也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。
這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平臺。企業(yè)的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。
三、人才競爭機制市場化
沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：一:包括民營企業(yè)的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進口”與“出口”的道路。
企業(yè)雖然用人機制企業(yè)雖然用人機制市場化了，但是企業(yè)對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業(yè)報酬低，員工合法權益得不到保障，企業(yè)保險不落實，員工的后顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有體現出待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，影響了員工的積極性。