年終獎(jiǎng)發(fā)放很敏感，如何做到即讓老板滿意，又能讓員工 相對(duì)滿意?如何來平衡不同員工之間的年終獎(jiǎng)發(fā)放差異的矛盾?又該如何降低年終獎(jiǎng)發(fā)放所帶來的負(fù)面影響?是HR所要考慮的問題。
因?yàn)榇蟛糠止窘衲赀�是有年終獎(jiǎng)的。至于怎么來發(fā)，普遍有幾種方式，圖省事的中小企業(yè)直接按年底雙薪標(biāo)準(zhǔn)發(fā)，或者由老板自己決定發(fā)多少;稍微上規(guī)模點(diǎn)的公司則會(huì)有一個(gè)年終考核方案，依據(jù)這個(gè)方案來發(fā)放。
那么作為HR該如何降低年終獎(jiǎng)發(fā)放所帶來的負(fù)面影響呢?時(shí)代光華認(rèn)為可以有以下四大建議：
第一，無論企業(yè)效益如何，建議多少還是發(fā)一點(diǎn)年終獎(jiǎng)，那怕是老板象征性地給個(gè)小紅包也是個(gè)意，畢竟有總比沒有好;
第二，年終獎(jiǎng)盡量年前發(fā)，畢竟這是大多數(shù)人的訴求;
第三，盡量建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)清晰，依據(jù)合理，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的年終獎(jiǎng)(考核)發(fā)放方案，而不是吃大鍋飯式的年終雙薪或是讓人捉摸不透的老板發(fā)紅包方式，即按照什么標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)，每個(gè)人發(fā)多少，有目標(biāo)有依據(jù)有考核數(shù)據(jù)，一切按考核結(jié)果來發(fā)，做到有據(jù)可依，有意見的人就少了;
第四，注意，這是發(fā)年終獎(jiǎng)，而不是加薪晉升，應(yīng)重點(diǎn)看企業(yè)、部門及個(gè)人的年度業(yè)績(jī)完成情況，在考核時(shí)更多的應(yīng)以“業(yè)績(jī)論成敗，由成敗定多少”，減少年度表現(xiàn)的人為評(píng)價(jià)打分和能力評(píng)估的考核比重。
此外，在談到如何平衡新老員工年終獎(jiǎng)的發(fā)放差異的不公平心理上，歸根結(jié)底企業(yè)還是要制訂一個(gè)有理有據(jù)、相對(duì)客觀公平的年終獎(jiǎng)考核發(fā)放方案，有了這發(fā)放方案，員工的不平衡心理就可減少很多。
而在處理新老員工年終獎(jiǎng)時(shí)，不走兩個(gè)極端，一是不過分偏袒老員工，把工齡和崗位技能熟練程度看得太重，而忽略了業(yè)績(jī)優(yōu)秀，表現(xiàn)出色的新員工的貢獻(xiàn);二是不過分偏袒新員工或純粹的只以業(yè)績(jī)論英雄，對(duì)做出好業(yè)績(jī)的新員工給予高額獎(jiǎng)金但對(duì)表現(xiàn)平平但忠誠(chéng)度高的老員工給很低的年終獎(jiǎng)。即我們要掌握一個(gè)度，不過分抬高或打壓一方。
事實(shí)上，不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同部門、不同崗位、甚至不同員工之間的年終獎(jiǎng)總會(huì)是有差異的，我們讓員工接受這個(gè)差異，降低其不平衡心理，要有以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，兼顧能力、態(tài)度表現(xiàn)、職務(wù)高低、崗位價(jià)值差異、入職年限等綜合因素的發(fā)放方案的同時(shí)別忘了要做好員工的心態(tài)輔導(dǎo)與良好溝通。
當(dāng)然，有了標(biāo)準(zhǔn)和制度后，也應(yīng)制訂年終獎(jiǎng)考核評(píng)定的程序、流程、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)收集與監(jiān)督機(jī)制，讓員工知曉整個(gè)年終獎(jiǎng)發(fā)放考評(píng)過程，讓過程清晰和透明化;要設(shè)立申訴機(jī)制，員工有不滿和投訴文可申訴，通過這個(gè)機(jī)制，盡量糾正一些核算錯(cuò)誤或人為故意偏袒等不良現(xiàn)象，讓結(jié)果更準(zhǔn)確公平。如果可預(yù)見今年的年終獎(jiǎng)沒有或比往年會(huì)少很多，應(yīng)提前做好鋪墊思想工作，以此來降低員工對(duì)年終獎(jiǎng)過高的期望值，減少員工的不滿意。