在很多企業(yè)中，常見的人力資源規(guī)劃的方法是采用自下而上的方式，即由各個部門在年初報(bào)本部門的年度人員需求計(jì)劃，由人力資源部門和高層領(lǐng)導(dǎo)審批，最后匯總成為公司整體的人力資源規(guī)劃方案的方法。這種方法在應(yīng)用過程中存在著一些弊端，讓HR管理者感覺到很尷尬，不僅用人部門不滿意，高層領(lǐng)導(dǎo)也不滿意。

　　所以，人力資源規(guī)劃往往對人力資源管理者來說每年都是一個頭疼的事情。尤其是那些規(guī)模比較大、增長比較迅速的企業(yè)在這一點(diǎn)尤其突出。這些弊端突出表現(xiàn)在以下兩個方面：

　　第一，由于HR管理者對企業(yè)業(yè)務(wù)的不熟悉，存在某種程度的信息不對稱，HR管理者只能同意各個部門的人員需求計(jì)劃，而各個部門由于從自身利益考慮，往往會夸大人員需求，所謂“人多好辦事”。這樣就會導(dǎo)致人力成本預(yù)算年年超標(biāo)，企業(yè)冗員增加。

　　第二，HR管理者迫于最高領(lǐng)導(dǎo)層對人員數(shù)量指標(biāo)的控制，可能存在“會哭的孩子有奶喝，該喝奶的孩子卻沒有得到奶喝”的現(xiàn)象。即HR管理者根據(jù)各個部門經(jīng)理的影響力來決定是否批準(zhǔn)用人計(jì)劃。部分強(qiáng)勢經(jīng)理能夠得到用人需求的滿足，而一些關(guān)鍵的人員需求卻由于人力資源部門不了解業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況和部門經(jīng)理的相對弱勢而沒有批準(zhǔn)通過。

　　所以，針對這些弊端，時代光華認(rèn)為有以下幾個觀點(diǎn)必須進(jìn)行調(diào)整，首先應(yīng)該明確人力資源規(guī)劃的是一個自上而下的過程，而不是相反。這一點(diǎn)就是很多企業(yè)人力資源規(guī)劃效果不佳的重要原因之一。所謂自上而下，就是企業(yè)首先應(yīng)該明確企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，如果企業(yè)這塊都沒有做好，那么人力資源規(guī)劃將成為無源之水、無本之木。人力資源最重要的功能就是為戰(zhàn)略服務(wù)，所以做好人力資源規(guī)劃的前提是要有戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　其次，戰(zhàn)略規(guī)劃中不僅要明確公司級的一些總量指標(biāo)，更重要的是也要明確相對應(yīng)的人均指標(biāo)，必須要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來制定企業(yè)未來的人員總量計(jì)劃，而不是通過收集各個部門的需求計(jì)劃來定出未來企業(yè)的人員總量。

　　制定了人員未來總量數(shù)據(jù)后，再收集企業(yè)中各類人員占全體員工比例和員工流失率等歷史數(shù)據(jù)，同時結(jié)合行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿的數(shù)據(jù)來預(yù)測各類人員的數(shù)量總量。這樣就會做出各個部門的人員總量控制目標(biāo)和人員配置依據(jù)。用人部門為了自己部門的利益而隨意增加人員的現(xiàn)象就會得到有效控制。所以這是一個自上而下的分解過程，而不是自下而上的匯總過程。

　　第三，人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的工作，也不僅僅是人力資源部門的事情，高層領(lǐng)導(dǎo)也要充分參與。就其內(nèi)容而言不僅僅局限在數(shù)量規(guī)劃這塊工作，還有很多工作，需要人力資源管理者根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，不斷學(xué)習(xí)業(yè)界的先進(jìn)做法，總結(jié)本企業(yè)的特點(diǎn)，并提高對企業(yè)業(yè)務(wù)的深入了解。

　　時代光華認(rèn)為人力資源部門要向成為業(yè)務(wù)部門的伙伴和咨詢顧問轉(zhuǎn)變，幫助各個部門把注意力轉(zhuǎn)移到提高工作效率而不是出現(xiàn)問題就提出增加人員上來。讓各級管理者充分意識到只有通過優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高IT的應(yīng)用水平、提高人員技能等方法來不斷提高工作效率才是企業(yè)不斷提高競爭力的源頭。