(三)去中心化與員工自主經(jīng)營與管理
互聯(lián)網(wǎng)改變了人與組織的關(guān)系，改變了人與組織的力量對比。個體借助于組織平臺，其價值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。組織與個人關(guān)系不再是簡單依附與絕對服從關(guān)系，在網(wǎng)狀價值結(jié)構(gòu)中，CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治、自主經(jīng)營。組織不再界定核心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用。正如張瑞敏在海爾所倡導(dǎo)的“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度、員工自主經(jīng)營”就是基于互聯(lián)網(wǎng)的組織管理思維。同時，組織的話語權(quán)在互聯(lián)網(wǎng)時代是分散的，過去組織的話語權(quán)在上，是自上而下的單一的話語權(quán)鏈，但在互聯(lián)網(wǎng)時代誰最接近客戶，誰最接近企業(yè)價值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，誰就擁有話語權(quán)，誰就可能成為組織的核心。比如現(xiàn)在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調(diào)配中心;在華為倡導(dǎo)讓聽得見炮聲的人做決策;小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理，去KPI驅(qū)動，強調(diào)員工自主責(zé)任驅(qū)動。海爾提出的人單合一、自主經(jīng)營模式，就是所謂的去中心化與員工自主化經(jīng)營的具體體現(xiàn)。
(四)核心非核心，小人物與非核心部門也能創(chuàng)造大貢獻
互聯(lián)網(wǎng)時代實際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創(chuàng)造的革命。一方面，在網(wǎng)狀價值結(jié)構(gòu)中，老板和CEO不再是組織的唯一核心，組織的真正核心是客戶。誰最貼近客戶，最了解客戶，誰擁有更多的話語權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，如騰迅的項目制管理，小米的合伙人負責(zé)制與去KPI都是在淡化組織自上而下的權(quán)力中心意識，使組織整體面對市場和客戶需求的反應(yīng)最快、距離最短，內(nèi)部交易成本最低。同時強調(diào)組織的資源調(diào)配不再簡單依據(jù)KPI指標的權(quán)重進行預(yù)先設(shè)計，而是依據(jù)客戶與市場需求動態(tài)配置;另一方面，隨著組織扁平化、流程化、數(shù)據(jù)化，組織中人的價值創(chuàng)造能力和效益能能被放大，一個小人物或非核心部門的微創(chuàng)新就可能帶來商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新，如微信這一創(chuàng)新產(chǎn)品的產(chǎn)生就不是來自騰訊的核心部門與核心人才。企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計不僅要關(guān)注核心人才的價值訴求，而且要關(guān)注小人物如“屌絲”、“意見領(lǐng)袖”的心聲，否則小人物所攪動的群體行動會使企業(yè)的勞資矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業(yè)經(jīng)營績效。
(五)情感鏈接、互動溝通，提升人才價值體驗
互聯(lián)網(wǎng)時代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價值訴求，并在員工社區(qū)形成共識和意見領(lǐng)袖，企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)設(shè)計與提供要更關(guān)注員工的情感需求和價值實現(xiàn)需求，并增加人才對人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價值體驗。增加體驗并不意味著更大的資金投入，而是要將人力資源產(chǎn)品更精益化、更個性化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數(shù)字大師，又是人性大師。既要尊重數(shù)據(jù)事實，同時對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個時代，人力資源很重要的任務(wù)是實現(xiàn)情感的鏈接，去提升人才的價值體驗。
(六)精準選人、構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人才供應(yīng)鏈
互聯(lián)網(wǎng)時代是一個高速成長的時代，互聯(lián)網(wǎng)思維是“能人”邏輯，優(yōu)秀的人才對互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)來說至關(guān)重要。所以，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代更強調(diào)的是如何快速、精準選擇聰明、能干、合適的人，去滿足企業(yè)高速成長的需要。這就需要企業(yè)強調(diào)精準選人，全面發(fā)展人，要打造人力資源的供應(yīng)鏈，構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，為組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要提供源源不斷的人才支持。具體來說要做好以下幾項基礎(chǔ)工作：完善企業(yè)人才發(fā)展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標準化管理體系，建設(shè)崗位職責(zé)標準庫，建立標準能力與標準崗位職責(zé)優(yōu)化配置模型，建立應(yīng)急事件與重大項目人力資源供給流程，做好基于戰(zhàn)略的長期人才培養(yǎng)與儲備等。
(七)即時反饋，從周期激勵變?yōu)槿嬲J可激勵
員工的內(nèi)在潛能激發(fā)與有效激勵，是人力資源效能提升的動力源泉。隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價值創(chuàng)造能量。如激勵手段太過單一，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導(dǎo)致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等。將員工激勵體系由周期激勵變?yōu)槿嬲J可激勵，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認可激勵是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關(guān)注、認可或獎賞，從而激勵員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績效。
互聯(lián)網(wǎng)一方面使員工的需求和價值訴求的表達更快捷、更全面、更豐富，另一方面，移動互聯(lián)也使企業(yè)對員工的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配可以做到更及時、更全面。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代呼喚全面認可激勵，并且也為全面認可激勵的實施提供了技術(shù)基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過移動互聯(lián)讓組織對員工的績效認可與激勵無時不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于客戶價值及自身成長的行為都可以得到即時認可和激勵。全面認可激勵可給組織帶來良好的組織氛圍、更高的績效產(chǎn)出，提高員工對組織的滿意度，為員工提供優(yōu)秀的企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)激勵措施的多元化與長期化，提升員工的自我管理能力和參與互動精神，給企業(yè)帶來更多的協(xié)作、關(guān)愛和共享，維護員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實和推進。
(八)企業(yè)忠誠變職業(yè)忠誠，人才企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造圈所有制
互聯(lián)網(wǎng)時代是一個真正的人才主權(quán)時代，是一個員工隨時有可能炒老板魷魚的時代。雖然很多老板都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但也必須認識到，這個時代不再簡單強調(diào)組織忠誠了，而要更強調(diào)職業(yè)忠誠和專業(yè)忠誠。企業(yè)最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業(yè)所有制而是價值創(chuàng)造圈歸屬制。也即是說，在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才由企業(yè)所有，轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造圈所有，企業(yè)應(yīng)該從封閉式的人才平臺到開放式的人才平臺，更強調(diào)不求人才所有，但求人才所用;不追求絕對擁有，但求絕對所用。
同時，互聯(lián)網(wǎng)時代的人才不再簡單忠誠于企業(yè)或老板，而是更強調(diào)忠誠于客戶，忠誠于自身的職業(yè)使命和專業(yè)，對一些特殊的專業(yè)人才，他可以同時被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時代，會出現(xiàn)大量的個體知識勞動者，這些個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他可以同時為四家、五家企業(yè)提供服務(wù)。他依靠的是專業(yè)化生存，他所忠誠的是職業(yè)化忠誠，而不再是企業(yè)忠誠。他所需要的是客戶忠誠，把企業(yè)當成一個客戶，用他的專業(yè)能力為這個企業(yè)提供服務(wù)，是以客戶為本。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們所講的職業(yè)能力、職業(yè)道德的概念，也是顛覆了我們過去的所謂企業(yè)忠誠的概念。