走向全球已成為中國公司要經(jīng)常面對的研究內(nèi)容。由于將全球生產(chǎn)各類產(chǎn)品的公司吸引到中國從事制造業(yè),從而使中國的生產(chǎn)能力達(dá)到世界水平。并且中國市場具有成本競爭力,而各家公司又在生產(chǎn)中采用創(chuàng)新技術(shù)，所以中國很快成為世界上頗受歡迎的生產(chǎn)基地�？梢灶A(yù)計，下一個打入全球的將是中國的服務(wù)行業(yè)。與此同時，中國人才濟(jì)濟(jì)，能夠很快接受新技術(shù)和新知識，而產(chǎn)品成本與其它地區(qū)和國家相比又很有競爭力，因此這里也逐漸成為全球受歡迎的業(yè)務(wù)流程外包地。
現(xiàn)在,中國公司有可能成為真正意義上的跨國公司。因為中國公司已經(jīng)開始走出國門，到海外投資，接近那里的客戶,利用那里稀有的資源，在全球市場變得更具有競爭力。但是對中國公司而言走出國門是艱巨的,會面臨很大挑戰(zhàn),特別是對于它們的人力資源管理。
在全球拓展項目中，如果有人力資源部門的參與將使公司受益匪淺。它會對實現(xiàn)高層管理人員的預(yù)期目標(biāo)起至關(guān)重要的作用。
重要但易被忽視的人力資源部門
由于中國各大公司都想走出國門到海外謀求發(fā)展，因此公司的每個部門、每種資源都會面臨新的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)部門需要對新地點進(jìn)行評估，了解最新技術(shù)，設(shè)計能夠節(jié)約成本的裝配線。營銷部門需要了解當(dāng)?shù)厥袌鲎钚虑闆r，消費者的購買模式，并研究競爭對手的銷售策略。而財務(wù)部門顯然需要了解公司的財務(wù)基本情況。如果這些措施不能為公司帶來利潤，那把目光瞄向海外將變得毫無意義，最終必將以慘敗告終。所以不難理解為什么大多數(shù)謀求海外拓展的公司的高層管理人員會讓其職能部門的主管從規(guī)劃階段就開始了解內(nèi)情并參與其中。
遺憾的是，人力資源部門并沒有得到同等待遇。大多數(shù)中國公司并沒有將人力資源部門視為具有同等戰(zhàn)略意義的職能部門，因而低估它在全球擴(kuò)張計劃中帶來的價值。顯然由于衡量手段不完善，人力資源部門到底能給公司帶來多大價值未能得到很好的認(rèn)可。并且通常，它也很少參與制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。大多數(shù)情況下，人力資源專業(yè)人士參與海外拓展計劃也只是為裝點門面而已。所以他們在應(yīng)對突如其來的挑戰(zhàn)時幾乎毫無準(zhǔn)備。由此造成的后果是：由于忽視人力資源部門的作用，公司付出了巨大的代價，從長遠(yuǎn)看更是如此。
進(jìn)入中國的那些知名的跨國公司，無論是把亞太地區(qū)的總部搬到這里，還是在這里建造制造基地或研發(fā)中心，都出現(xiàn)過同樣問題。這就是說，在發(fā)展海外業(yè)務(wù)的時候，中國的人力資源專業(yè)人員突然需要面臨此類跨地區(qū)責(zé)任，但這是需要事先作好充分準(zhǔn)備或經(jīng)過專門培訓(xùn)的，因此中國公司應(yīng)該提前注意到這些方面。
下面我們來看看全球拓展項目具體的發(fā)展過程，再看看人力資源在其中所起的作用。全球拓展項目一般分三個階段:盡職調(diào)查與規(guī)劃階段;決策階段;實施與運作階段。如果讓人力資源部門從盡職調(diào)查與規(guī)劃階段就參與進(jìn)來,并在談判和實施階段讓他們始終參與項目的發(fā)展，可以節(jié)省中國公司大量時間、金錢和精力。人力資源部門在各個階段都可以為項目增加價值。他們打下的扎實基礎(chǔ),及掌握的豐富知識會對中國公司進(jìn)入未知領(lǐng)域的結(jié)果產(chǎn)生巨大影響。
第一階段：盡職調(diào)查與規(guī)劃
許多國家當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)政策和需要遵守的法律條款往往很復(fù)雜，涉及方方面面，但如果理解好了，就會使海外收購容易很多，并且可以避免以后可能出現(xiàn)的成本，或其它意想不到的開支。例如，要在歐盟某些國家收購公司，必須在收購結(jié)束前允許工會介入。另外，“承諾轉(zhuǎn)讓”條款規(guī)定收購公司必須接受前雇主和員工，或與員工代表之間達(dá)成的所有就業(yè)條款。中國公司如果忽略這一條款，不去研究一下員工和前雇主之間達(dá)成的此類協(xié)議中難懂的條文，可能會花一筆冤枉錢。
人力資源的意見在決定海外的廠址時也很重要。從運營或營銷的角度來看，某個地點會比較理想，但從人力資源的角度來看，就有可能產(chǎn)生突出問題。為避免以后出現(xiàn)麻煩，人力資源部門必須正確了解當(dāng)?shù)貏趧恿Φ募寄芩�，�?dāng)?shù)貏趧恿Φ目捎眯�，法定的雇用成本，雇傭和解聘的難易程度，勞動力市場通行的薪水和福利水平，工資和福利的所得稅繳納辦法，移居國外人員方面的問題，如簽證問題;短期及長期人口發(fā)展問題等。人才短缺會使項目從一開始就停滯不前，而薪水和福利方面的超支會嚴(yán)重影響以后的運營。
顯然，了解一個新市場的所有這些內(nèi)容需要時間和精力。只有讓公司人力資源專業(yè)人士有充足時間研究新環(huán)境，他們才會指出存在的不足或機(jī)遇，一旦熟悉了那里的情況，就能熟練地幫助高層管理人員根據(jù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略，采用合理的方式進(jìn)行運作，從而節(jié)省費用和時間 。人員方案的詳細(xì)研究，一旦得到認(rèn)可還可以幫助公司在員工薪水和福利上節(jié)省開支，同時充分發(fā)揮員工的價值。
第二階段：談判與決策
談判階段最突出的是并購雙方企業(yè)的文化差異，特別是來自不同國家的兩個企業(yè)。如果不了解和認(rèn)識到這種差異，就會破壞事關(guān)全局的重要交易。人力資源專業(yè)人士可以就文化上的細(xì)微差別向領(lǐng)導(dǎo)層提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。他們還可以制定戰(zhàn)略，幫助談判小組利用這種文化差異獲得談判優(yōu)勢。
人力資源還應(yīng)該在建立溝通渠道方面發(fā)揮重要作用,特別是在進(jìn)行海外收購的時候更是如此。這種收購行為很容易影響被購方員工的工作勁頭和人才留用,因為他們對中方收購公司了解甚少，對未來工作機(jī)會是否公平也有些擔(dān)心。被收購公司的員工會覺得在職位升遷方面容易受中國員工的排擠。人力資源部門可以在緩和外國員工的這種情緒處理上制定辦法,幫助他們克服在并購初期產(chǎn)生的不信任和擔(dān)憂心理。這一點對中國公司來說尤為重要，因為作為雇主,他們還必須克服由于語言障礙產(chǎn)生的誤解。
如果人力資源部門對這一問題有足夠了解，那么從人力資源的角度對跨國收購合同草案進(jìn)行審查有助于將風(fēng)險和責(zé)任降到最低點。它還能確保將有關(guān)員工的條款落實在合同之內(nèi)。如果這方面有什么疏漏，也意味著以后可能增加不少開支。
第三階段：實施與運作
一般來說這一階段是人力資源介入最多的一個階段。雖然增加了一些成本和多了一些運作過程，但是人力資源職能仍然能夠創(chuàng)造價值。
比如，人力資源部門如果理解了新環(huán)境下人才競爭的前景，可以就該國的人才儲備問題向高層管理人員提供建議，并讓管理人員學(xué)習(xí)不同工作文化方面的知識。事實上，人力資源部門還需要清楚這個國家的教育制度和培訓(xùn)環(huán)境以吸引和保留最出色的人才。在新環(huán)境下與員工溝通也很重要，從長遠(yuǎn)看，它會使公司人員更新速度放緩，并減少重新聘用人員的成本。