本文節(jié)選自柳春鳴先生在人力資源智享會(huì)論壇上的演講記錄，分析了三支柱模型在現(xiàn)實(shí)中遇到的種種挑戰(zhàn)，以及在這樣的實(shí)際情形下，HRBP應(yīng)該如何定位，應(yīng)該具備怎樣的能力。邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，行文幽默，值得一讀。
今天圓桌討論，聊到HRBP定位。三支柱模型只是理想。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。HRBP與其說是職位，不如說是HR都應(yīng)當(dāng)具備的思維和能力，可能更貼合中國的實(shí)際情況。
Dave Ulrich 的理論很長，包含了很多概念，但其中有兩個(gè)基本的觀點(diǎn)非常著名。
1、三條腿理論。第一條腿即HRBP，作為前臺(tái)和客戶溝通的界面。第二條腿叫做center ofexcellence/expertise，集結(jié)了一群職能性專家為HRBP出謀劃策。第三條腿叫做center of shared service，作為后臺(tái)支持用來處理各種細(xì)枝末節(jié)且繁復(fù)的事情。今天的很多企業(yè)正在實(shí)踐這個(gè)理論。
2、定義了HR的四種角色。戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴、變革推動(dòng)者、員工后盾、行政專家。這兩個(gè)理論因?yàn)楸惶峒斑^多，已經(jīng)成為陳詞濫調(diào)，但其中不乏道理。這兩個(gè)觀點(diǎn)構(gòu)成了HRBP最核心的東西。
剛才我們現(xiàn)場做了一個(gè)調(diào)查，一百多家公司中完全做到三條腿和四種角色的公司鳳毛麟角。由此我們可以來談?wù)劷裉斓闹黝}：“從理想到現(xiàn)實(shí)。”
三條腿模型在現(xiàn)實(shí)中遇到的挑戰(zhàn)遵照Dave Ulrich 提出的理論，首先提到shared service center，它是一個(gè)中央集合的服務(wù)單元，通常處理一些行政化的工作。通常共享服務(wù)中心需要一定的設(shè)備，可能要建立一個(gè)呼叫中心和用戶平臺(tái)來支持它的業(yè)務(wù)，這是要花不少錢的。我認(rèn)為要讓共享服務(wù)中心發(fā)揮共享的集約效益必須符合3 個(gè)條件。
首先要能產(chǎn)生足夠數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)化的員工需求。比如在一個(gè)企業(yè)中既有很多快退休的藍(lán)領(lǐng)，又有很多碩士，還有一群跑鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)業(yè)地區(qū)的銷售，他們對(duì)共享中心的需求可能是不同的。如果需求不是標(biāo)準(zhǔn)化的，就很難產(chǎn)生效果。
其次還要有標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案。很多人以為有了標(biāo)準(zhǔn)化的需求就一定有標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案，這其實(shí)常常是不一定的。比如員工可能都想了解自己的獎(jiǎng)金方案，但在很多企業(yè)中不同部門、不同職務(wù)、不同級(jí)別都會(huì)有不同的獎(jiǎng)金方案，答案的標(biāo)準(zhǔn)化程度就會(huì)比較低。
但滿足上述兩點(diǎn)仍然不夠，最后是讓標(biāo)準(zhǔn)化的需求和標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案在一定時(shí)期內(nèi)必須穩(wěn)定不變，如果經(jīng)常變，那么對(duì)系統(tǒng)計(jì)劃跟上變化的要求就非常高。例如中國的人事相關(guān)的法律法規(guī)和地方政策變化非常多，這對(duì)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)效率是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
另外，但凡像共享中心這樣投資較大、系統(tǒng)化、集中化的東西都存在一個(gè)非常脆弱的地方，就是應(yīng)變能力較弱。一旦結(jié)構(gòu)重組一下，剝離掉一些業(yè)務(wù)，共享中心馬上就會(huì)變得不靠譜。因此，這樣的投資對(duì)回報(bào)率應(yīng)當(dāng)有一定要求。但實(shí)踐中絕大多數(shù)企業(yè)建立共享中心都在摸著石頭過河。先建立起來，然后再逐步將各個(gè)旗下組織歸攏到其中，使之有效運(yùn)作。這對(duì)企業(yè)HR戰(zhàn)略可持續(xù)性的挑戰(zhàn)很大，投資回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)也很高。
因此，共享服務(wù)單元要能產(chǎn)生效益，在理論上講，就有很多前提，這也是為什么即使是大型的在華跨國企業(yè)在共享服務(wù)單元的實(shí)踐上也都比較謹(jǐn)慎和有限，更多地都在嘗試和改進(jìn)的過程當(dāng)中。
從這個(gè)現(xiàn)實(shí)出發(fā)，在一個(gè)共享服務(wù)中心不健全，或者不存在的組織中，我們?cè)撊绾巫鯤RBP呢?
第二是專家中心。是由一群專家根據(jù)業(yè)務(wù)需求來提供解決方案。實(shí)踐中有幾個(gè)問題需要關(guān)注。一是到底多少企業(yè)的COE團(tuán)隊(duì)可以涵蓋招聘、薪酬福利、培訓(xùn)等典型的COE領(lǐng)域?我所知的是大多數(shù)在實(shí)踐這個(gè)模式的企業(yè)仍處于對(duì)部分職能的嘗試過程中，缺乏全面而專業(yè)的覆蓋度。二是COE如何協(xié)調(diào)方案標(biāo)準(zhǔn)化和需求獨(dú)特化的矛盾，而這在曾經(jīng)HR有清晰業(yè)務(wù)歸屬的模式下不是一個(gè)問題。這就常常會(huì)造成COE變得非常勢利、對(duì)不同份量的業(yè)務(wù)部門厚此薄彼的問題。
第三個(gè)問題更有意思，HRBP和COE之間尤其在這種結(jié)構(gòu)建立的初期會(huì)有一個(gè)相互吸收的現(xiàn)象，當(dāng)專家中心過于出色或過于糟糕，都會(huì)對(duì)HRBP的角色產(chǎn)生巨大影響。當(dāng)COE做的過于好的時(shí)候可以反向滲透到HRBP的工作，漸漸使得HRBP的功能被弱化。而反之則COE存在的意義就遭到挑戰(zhàn)。因此HRBP的心態(tài)常常很矛盾，即恨鐵不成鋼，又唯恐天下不亂。這種改變和成長的陣痛很多企業(yè)都在經(jīng)歷。
第三個(gè)是HRBP，Dave Ulrich將他定義為“the person belongs to business”并希望他們扮演戰(zhàn)略性的角色。那么，在實(shí)踐中，HR的所有工作減去共享中心的工作再減去專家中心的工作，剩下的是不是都是戰(zhàn)略性工作呢?目前來看，大家都沒想清楚剩下的究竟是什么，因此剩下的工作都交由HRBP來做。
此外，HRBP是否有足夠的戰(zhàn)略性工作去做呢?我的答案是肯定的。但問題是戰(zhàn)略性的工作并非顯而易見，而需要發(fā)掘和探索，要真正理解企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，才能捉摸出準(zhǔn)確的切入點(diǎn)。
而實(shí)際的情況是，當(dāng)某些舊模式下培育出來的HRBP完全不承擔(dān)行政工作的時(shí)候，會(huì)變得非常“戰(zhàn)略”，整天兜售所謂的Best Practice，他們很少能有理有據(jù)地回答為什么這些東西能給企業(yè)帶來價(jià)值，而更多地以信仰為標(biāo)榜，以某些偉大公司的門徒為自居，把HR這門職業(yè)搞出了點(diǎn)宗教色彩。一旦遭遇到業(yè)務(wù)部門的挑戰(zhàn)，這些HR就把業(yè)務(wù)經(jīng)理人貶為無知且庸俗。其實(shí)，不管你的信仰是什么，對(duì)HRBP最大的挑戰(zhàn)就是將“I believe”變成“We believe”。
從理想到現(xiàn)實(shí)：HRBP的角色和能力概括來說，在一些缺乏配套運(yùn)作組織流程的企業(yè)中，HRBP的生存是非常困難的，因?yàn)樗麄兂嗣?hào)，什么都沒有改變。而在另一些近些年剛剛業(yè)務(wù)升級(jí)，逐步建立共享中心和專家中心的企業(yè)中，許多HRBP正在花大量時(shí)間和其他團(tuán)隊(duì)成員辯論如何更好地產(chǎn)生效益，這樣的辯論需要一點(diǎn)時(shí)間來化解。非常少數(shù)的企業(yè)完成了這個(gè)改變和磨合的過程，HR的人員變得相對(duì)的精干，但他們真正的效益仍然有待觀察。
從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，我們?cè)賮矶xHRBP 的角色。在我看來，在大多數(shù)開始這種嘗試的企業(yè)中，這是一個(gè)復(fù)合型人才，要上得廳堂下得廚房。他要具備一個(gè)HRBP的稱號(hào)，要從事一部分瑣碎的行政的工作，同時(shí)是一個(gè)多才多藝的專家，對(duì)各項(xiàng)職能有深入了解，在某些時(shí)候能具備前瞻性的戰(zhàn)略眼光。