導(dǎo)讀：杰克韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”，但在中國(guó)，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒(méi)創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書”，有人說(shuō)人力資源是“警察”，在中國(guó)，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型。

　　一.重新定位人力資源部門

　　人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓(xùn)等)的——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。在這種模式下，公司越長(zhǎng)越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來(lái)越遠(yuǎn);中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控; HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。

　　HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。

　　二.人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型

　　人力資源轉(zhuǎn)型，簡(jiǎn)單來(lái)講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見(jiàn)的HR三支柱模式，見(jiàn)下圖：

　　像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰(shuí)，需求是什么?從上圖來(lái)看，人力資源部門通過(guò)滿足內(nèi)部客戶(業(yè)務(wù)部門)的需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：

　　高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;

　　中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持;

　　員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動(dòng)合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。

　　HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對(duì)內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。 但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜�，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。

　　如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。因此，這就出現(xiàn)了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問(wèn)詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)客戶的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。

　　三. 人力資源轉(zhuǎn)型的價(jià)值

　　總而言之，HR向三支柱轉(zhuǎn)型的價(jià)值在于：

　　提升HR效能： HR BP：貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案;另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，為公司核心價(jià)值觀的傳承和政策落地提供組織保障; HR COE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持;

　　提升HR效率： HR SSC：提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來(lái)，提升HR整體服務(wù)效率;

　　四. HR BP：業(yè)務(wù)的合作伙伴，確保HR業(yè)務(wù)導(dǎo)向

　　4.1 HRBP的角色和職責(zé)

　　戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行

　　解決方案集成者：集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案

　　HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策

　　變革推動(dòng)者：扮演變革的催化劑角色

　　關(guān)系管理者：有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系

　　HR BP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過(guò)“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP;不同的組織HR對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異，詳見(jiàn)下表。

　　4.2 在中國(guó)實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素

　　一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。

　　HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么?

　　筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

　　選拔和使能優(yōu)秀的HR BP： 如前所說(shuō)，HR BP既需理解業(yè)務(wù)，又要掌握通用的人力資源知識(shí)。在業(yè)界實(shí)踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識(shí)，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過(guò)在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度;另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗(yàn)的人才，并通過(guò)系統(tǒng)的使能方案提升角色認(rèn)知和人力資源技能;這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務(wù)職業(yè)轉(zhuǎn)換土壤的組織;