【案例】

　　我新入職一家網絡通訊公司做人事專員，公司人員規(guī)模大概200人左右。按說不是特別傳統的行業(yè)，但公司管理風格非常傳統，對人員的關懷幾乎沒有，部門與部門之間也不怎么交流，員工流動性非常大，老骨干都有不斷離職的，更別說新進人員了。為了穩(wěn)定員工，人事部門分析后提出很多辦法，比如提高員工福利、調整上班時間、增加員工培訓或者增強部門之間的交流、多一些員工關懷等。

　　但報上去之后，領導根本不采納，認為員工走了再招就是，讓我們人事部不斷機械的招聘，其他模塊都被弱化�，F在公司整體氛圍散漫，人事部想要推行什么制度根本推行不開。

　　我現在真的很苦惱，在這家公司每天就是打電話招聘，很機械。我也沒有改變現狀的能力，我該怎么辦?

　　【解析】

　　200人左右的網絡通訊公司，按理說至少也是中等規(guī)模的企業(yè)了，決對不是小公司。作為發(fā)展中的中等企業(yè)，對于內部的管理、人員的關懷理應有一定的基礎。但是，提問者提到的問題是沒有什么人文關懷，管理相對的傳統，人員流動性大。說明，企業(yè)在管理方面的問題還是比較明顯的。

　　對于這樣的問題如何解決呢?如果提問者的問題能具體詳細一些，例如，了解公司的歷程、業(yè)務水平、技術能力、市場占有率、高管的背景等，基本能給出合理的解決建議。

　　在目前問題相對模糊的狀況下，筆作以下猜想，公司人力資源部的級別是什么?提問者是人事專員，你的上司是誰?是專業(yè)的人事總監(jiān)還是人事經理，或亦只是人事主管?還是沒有專業(yè)的人力資源上司?

　　如果你的上司是專業(yè)的人事經理或總監(jiān)，這位人事專員，是否還沒有深入地了解企業(yè)的根?只是看到了表象的問題，對于問題的提出就有一點操之過急。建議先放平心態(tài)好好學習，深度了解企業(yè)，用“既然存在，就有合理性”的心態(tài)先接受。

　　如果上司只是主管或者沒有專業(yè)的上司，那么，這家公司就根本還沒有人力資源的理念。對人力資源的管理沒有意識，在沒有人力資源理論的情況下，對于出現這些問題是完全可以理解的。對于這種情況，建議你可以選擇離開找一家相對有人力資源理念去成長、去成就。

　　筆者的建議是基于有專業(yè)的上司或你按這上司的標準來要求自己，即提前按專業(yè)經理或總監(jiān)的思維來處事。

　　在管理上，大家通常將事情分四個項限，即重要緊急、重要不緊急、緊急不重要、不緊急也不重要。最讓人關注的是重要緊急的事情，次之是緊急不重要的事情。現在你們公司出現的問題是重要不緊急。你的上司或你是要想辦法讓這事情“緊急”起來。即，在這件事情上“點一把火”。但一定要注意“控制”好火侯，做到能點火也能控火才行。

　　如何有效的操作呢?筆者建議，對于離職員工進行深度的訪談，盡可能的了解他們的離職的真實原因。在了解到足夠的同一問題時，你就可以開始準備“點火”了。但要選好“點火”的對象，即這名離職的員工的性格你一樣要了解，你最后有能力“搞定”他。

　　如何“點火”，就是通過訪談的方式去“激怒”這位員工，并讓他去找公司的老板或者高管。后然再由你出面來搞定這個事情，平息員工中心怒火。一件事可能并不會引起老板的關注，同樣的事情發(fā)生兩到三次后，老板一定會引起重視。

　　這樣，你的專業(yè)的重要性就在公司得以體現，你的很多方案就會得到公司的支持而彰顯你的價值。

　　文：黃紅發(fā)