人力資源的管理是企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略重點。
我國著名企業(yè)家柳傳志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。”實際上，柳傳志所表達的這種企業(yè)經(jīng)營管理理念是很多成功企業(yè)家的成功經(jīng)驗，已經(jīng)成為全球企業(yè)家的一種共識，在當今經(jīng)濟全球化的大背景下，人力資源的管理已成為企業(yè)管理中的戰(zhàn)略重點之一。
人力資源管理的重心是人材結(jié)構(gòu)的平衡。
中國大多數(shù)的中小企業(yè)在完成“原始積累”后，都會因發(fā)展過程中必不可少的“人治”因素而在人才結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)“斷層”。
所謂“斷層”，是指由于個人能力、環(huán)境氛圍等因素造成的溝通交流障礙以及由此導致的行動目標不一致問題。
一、核心團隊斷層
中小企業(yè)的核心團隊斷層，一般發(fā)生在董事長與董事之間，稍微大一點的企業(yè)還可能發(fā)生在股東會與董事會之間。
1、斷層的表象
在中國中小企業(yè)里，比較普遍的現(xiàn)象就是：強勢的董事長，弱勢的董事會;強勢的董事會，弱勢的股東會。其結(jié)果是原本應該結(jié)構(gòu)緊湊的法人治理結(jié)構(gòu)由于斷層的存在而變成了畸形。為了尋求自身的利益，董事之間、股東之間也會出現(xiàn)斷層。
這是一種以橫向斷層為主的斷層。
沒有斷層的法人治理結(jié)構(gòu)
董事長(董事會)
董事(股東)
董事(股東)
董事長(董事會)會
董事(股東)
存在斷層的法人治理結(jié)構(gòu)
董事(股東)
法人治理機構(gòu)狀態(tài)圖狀態(tài)圖
縱向斷層
橫向斷層
2、斷層出現(xiàn)的原因
這種斷層的形成是有多種原因的，在快速成長型的中小企業(yè)中非常普遍。其中的一個原因是企業(yè)核心領(lǐng)導人具有前瞻的戰(zhàn)略眼光、高強的決斷能力、關(guān)鍵事件的屢獲成功等，這些因素會導致核心團隊其他成員的依賴心理，反正再難的事情有“老大”頂著。這樣的依賴心理，會減弱這些成員的學習能力、判斷能力、決策能力，而更加增強“老大”這個領(lǐng)軍人物的責任感，愈加激發(fā)其的學習意識及學習能力、判斷意識及判斷能力、決策意識及決策能力。長此以往，依照“用進廢退”的生物進化理論，領(lǐng)軍人物的個人能力在突飛猛進地成長著，其他成員卻陷入了停滯甚至后退的“成長陷阱”中。核心團隊成員之間，出現(xiàn)了個人能力、經(jīng)營意識、理念的落差，領(lǐng)軍人物高歌猛進，他的左膀右臂卻故步自封，核心團隊之間出現(xiàn)斷層就非常正常了。這是一種惡性循環(huán)。
股東會與董事會之間的斷層，出現(xiàn)的原因與這個相似。
而董事與董事之間，股東與股東之間的斷層，完全是因為利益的原因出現(xiàn)的。中國中小企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)沒有解決的問題就是：董事、股東的激勵機制問題。一方面，由于受制于股權(quán)數(shù)量，尤其是在董事長一股獨大的企業(yè)里，董事與股東在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展決策上起到的作用非常有限，“主人”的感覺發(fā)生了錯位，不再以企業(yè)價值作為股東價值的衡量標準，而更傾向于追求眼前的利益獲得。為了各自的利益，董事、股東之間勢必出現(xiàn)小團體相抗衡，斷層就出現(xiàn)了。
3、斷層的危害
企業(yè)已經(jīng)趟過了“原始積累”的湍流，正在向“做大做強”邁進，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)內(nèi)部隨著人員數(shù)量的增多各種協(xié)調(diào)性的工作成“幾何級數(shù)”在增長，讓“老大”一人獨撐“一片天”實在是難為“老大”了。雖然領(lǐng)軍人物的能力在這個團隊內(nèi)“一騎絕塵”，但人的“管理幅度”是有限的，“好鋼應該用在刀刃上”，不要讓日常性事務去分散他的時間和精力，核心團隊的分工合作此時就顯得至關(guān)重要了。
然而，企業(yè)存在的“核心團隊斷層”卻使得這種分工合作流于形式。這種流于形式對金山經(jīng)營管理帶來的影響表現(xiàn)在以下幾個方面：
�、拧⒊读祟I(lǐng)軍人物的后腿。
中國中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的發(fā)展模式一般都是一種典型的“雁陣模式”，企業(yè)的發(fā)展動力主要來源于領(lǐng)軍人物的前進動力，一句非常形象的話就是“火車跑得快全靠車頭帶”。在企業(yè)還處在“原始積累”的狀態(tài)時，企業(yè)外部資源相對比較單一，內(nèi)部人員數(shù)量較少，協(xié)調(diào)性工作不大，這時，領(lǐng)軍人物的個人管理幅度還是非常適合“事無巨細，面面俱到”這樣的工作風格的。而且，這樣的工作風格還減少了說服不同意見所要支出的時間，團隊目標能夠很快地得到統(tǒng)一，只要領(lǐng)軍人物的個人能力與企業(yè)目標匹配，工作效率與效果都可以達到滿意的結(jié)果。
然而，當企業(yè)完成了“原始積累”開始向“做大做強”這個目標邁進的時候，企業(yè)的外部資源不再單一，變得越來越龐雜;內(nèi)部人員數(shù)量迅速增加而使協(xié)調(diào)性工作也變得沉重不堪，這時如果還需要企業(yè)的領(lǐng)軍人物“事必躬親”的話，不僅問題不能得到及時有效地解決，還會使因“分工”而出現(xiàn)的指揮鏈斷掉或短路。但是，由于“斷層”的存在，核心團隊的其他人員不能有效地承擔各自分管的工作，這就使得團隊的領(lǐng)軍人物不得不停下腳步來調(diào)整整個團隊前進的步伐，“斷層”扯了領(lǐng)軍人物的后腿。
⑵、高端人才的引進受阻。
為了解決核心團隊的“斷層”問題，領(lǐng)軍人物往往會選擇請“空降兵”助陣，這也是一種銜接斷層的方法。但這樣的方法，一般會受到其他核心成員的強烈抵制，?