團(tuán)隊(duì)中，有一個人是創(chuàng)造價(jià)值的;有一個人是沒有創(chuàng)造價(jià)值的;還有一個人是創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的。而德國人力資源專家馬克斯的分析也發(fā)現(xiàn)，假如一個人有一份業(yè)績，并不是我們想象中的人數(shù)增加，業(yè)績就會翻倍。一個人一份業(yè)績，兩個人就小于兩份業(yè)績，四個人小于三份業(yè)績，當(dāng)這個團(tuán)隊(duì)達(dá)到八個人時，業(yè)績居然萎縮到小于四份!招聘人員過多，會令團(tuán)隊(duì)績效下降。
所以，企業(yè)家要準(zhǔn)備不斷地對績效差的員工說這些話，“明天你不用來上班了!”、“你被解雇了!”、“你可以考慮到別的地方去發(fā)展了!”。杰克·韋爾奇1981年接手通用電器，第一件事情就是裁員，一次裁了兩萬人，公司股票馬上上漲。過了半年，公司股票又疲軟了，他馬上通過績效評估，又裁了兩萬人，股票又開始回升。
請神容易送神難。人手增加是最容易不過的了。很多時候，因?yàn)橐豁?xiàng)工作開始增多，有人就對老板說：“老板，我們真的忙不過來了，增加一個人吧。”老板說：“好啊，那就增加。”人馬上招來了，可工作繁忙僅僅是階段性的，但你增加了的人手，就很難送走。最終變成人只進(jìn)不出，效率低下，反應(yīng)緩慢，責(zé)任推諉，政治斗爭，搬弄是非，最后一潭死水，同歸于盡……
人人頭上一把刀
砍人手，不是揮刀亂砍，見誰不順眼砍誰，見誰礙事砍誰，見誰和自己意見不合砍誰，那是流氓打架。你要讓走的人，心服口服，并且留下的人不驚慌失措。
人人頭上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑，是成熟公司在人力資源管理上的原則。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，在每個員工的頭上懸一把刀，只要他們有所懈怠，不需要領(lǐng)導(dǎo)者親自動手，那把刀就會自動掉下來把他殺死。所謂“指標(biāo)”，就是對每位員工用績效量化，用利潤導(dǎo)向，用數(shù)字說話。企業(yè)家應(yīng)盡快去完成以下五項(xiàng)原則：
第一，不管任何員工，目標(biāo)必須明確;
第二，必須有可以量化的數(shù)字。團(tuán)隊(duì)員工有兩種：一種是創(chuàng)造銷售收入的人，他的數(shù)字就是10、20萬的銷售收入。另一種人是花錢的人——創(chuàng)造產(chǎn)品，他的數(shù)字就是控制成本，考慮如何在保證品質(zhì)基礎(chǔ)上，把原來的花費(fèi)十萬，降到九萬。另外，考核成本花費(fèi)者的另一個指標(biāo)是，花出去的錢必須轉(zhuǎn)化成價(jià)值，如，花一萬元買了一臺電腦，而電腦要變成價(jià)值，必須為公司創(chuàng)造利潤，這就把成本變成了價(jià)值中心，把營銷變成了創(chuàng)富中心;
第三，具有挑戰(zhàn)精神，所有目標(biāo)應(yīng)該超越你過去已經(jīng)達(dá)成的目標(biāo);
第四，目標(biāo)合理，不能好高騖遠(yuǎn);
最后，目標(biāo)得有時間限制。如一個員工一年要完成200萬的銷售任務(wù)，最后完成的時間是12月31號，把200萬這個數(shù)字分解，根據(jù)自身業(yè)務(wù)規(guī)律分解到每月、每周，就知道他目標(biāo)績效量化在何處。
人人都要佩把刀
你的企業(yè)有沒有遇到這樣的怪事，員工收入增多，企業(yè)虧損加劇，員工只關(guān)心銷售，不關(guān)心成本。如果是這樣，公司管理肯定出現(xiàn)了問題。
對銷售團(tuán)隊(duì)的管理，大部分企業(yè)都是用收入乘以百分比等于他的傭金。然而，收入是什么?收入只是證明公司有這樣的收入進(jìn)來，并不能證明公司有這樣的利潤!所以，有時員工(從這里續(xù)上一頁內(nèi)容)是有收入的，但企業(yè)是虧損的。這是因?yàn)槟愕墓芾砗雎粤顺杀�，所以就別指望員工關(guān)心成本。這最終導(dǎo)致員工只關(guān)心銷售收入，花大價(jià)錢請客戶，隨便打車，把公司錢揮霍一空!
今天，很多頂尖公司不用收入計(jì)算傭金，而改成用毛利潤(收入減掉直接成本)，用毛利潤乘以提成比例，這個提成比例可能會增加，從10增加到15，最后等于他的傭金。
這個巧妙變化，結(jié)果將大不相同：第一個好處，員工開始關(guān)心成本，自動自發(fā)地幫助公司一起節(jié)省成本;第二個好處，如果原來是用收入計(jì)算傭金，員工很容易迫使公司降價(jià)。因?yàn)檫@個時候他只關(guān)心收入。“老板，市場競爭太激烈了，客戶說不降價(jià)，他們就不買了!”“老板，一降價(jià)銷售額就上去了!”可公司一旦降價(jià)，10-9=1，但10如果降到9呢，9-9=0，公司無錢可賺，但員工個人利益仍有保障。
低工資+高績效=高利潤
真正的人性化管理，不是讓員工放松懈怠，或鼓勵員工貪圖安逸，而是給員工一個公平競爭的舞臺，體現(xiàn)出效率!這是對你員工最大的關(guān)懷!
那么，請追求團(tuán)隊(duì)的高績效和低成本，不要讓他們拿到工資就滿足!給他們最低的工資、最高的績效!
曾有一位游人旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)，把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，覺得很奇怪，于是就問：“老公公，為什么不把草放在地上方便牛直接吃呢?”老農(nóng)說：“這種草雖然質(zhì)量也不錯，但我要是放在牛嘴邊上，它就不屑一顧，吃得很少，如果我放到讓它勉強(qiáng)可以夠得著的屋檐上，它就會努力去吃，直到把全部草料吃個精光!”
人也一樣，他們?nèi)菀诐M足，安于現(xiàn)狀，不愿意改變。要讓人改變，就是要讓他有危機(jī)感，用難完成的任務(wù)激起他的斗志!我們所謂的低工資是什么呢?在其收入比例中，只有20%是工資，80%是績效。工資低，公司負(fù)擔(dān)就小了，成本也就降下來了，同時逼著員工追求績效最大化。假如一個員工收入是5000元，有1000元是基本工資，那4000元來自于績效考核。如果這個員工總收入是一萬元，那么他的工資是2000元，績效是8000元。用這種手段，即使人手多了，但因?yàn)槊總�人工資低，又都創(chuàng)造了高績效價(jià)值，還是不會給公司帶來太大的負(fù)擔(dān)。
后勤人員不能成為績效考核的漏網(wǎng)之魚，要讓他們關(guān)心公司績效。假設(shè)某辦公室主任原始收入5000元，但要乘以公司績效，公司的績效月月公布，如果說這個月公司是一百萬的目標(biāo)利潤，只完成了80萬，那么他的工資就要乘以80%，是4000元。總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、辦公室主任，所有的后勤團(tuán)隊(duì)、人力資源，全部都要個人績效加公司績效。