人才市場(chǎng)開放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報(bào)酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)。
工作中，企業(yè)管理層經(jīng)常要面對(duì)稀缺資源的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)增長(zhǎng)最稀缺的資源其實(shí)不是財(cái)務(wù)資源，而是那些有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者。
盡管人力資本沒有在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中明確列示，然而它的確是決定企業(yè)成敗、推動(dòng)業(yè)績(jī)改善的核心資產(chǎn)之一。為了更好地利用中國(guó)不斷增長(zhǎng)的人力資本，中國(guó)企業(yè)須盡快在人力資源戰(zhàn)略上與國(guó)際接軌，才能借助中國(guó)龐大的人力資源確立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
正如財(cái)務(wù)人員為支持企業(yè)增長(zhǎng)要進(jìn)行融資，人力資源部門也應(yīng)吸引、培養(yǎng)并留住管理人才，來支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有關(guān)鍵意義，兩者相輔相成，應(yīng)與企業(yè)整體業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成一致，以適應(yīng)企業(yè)不同的管理層次和具體業(yè)務(wù)需要。在這個(gè)過程中，企業(yè)人力資源管理所要面對(duì)的挑戰(zhàn)無處不在。
很多企業(yè)的人力資源部門經(jīng)常會(huì)遭遇到運(yùn)營(yíng)管理人員的抱怨——不了解業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，不能提供他們所需的人才，未能以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。
人力資源管理者首先要改變與業(yè)務(wù)脫節(jié)的狀況，深入廠房、銷售部門、研發(fā)中心，甚至到運(yùn)營(yíng)部門輪崗。這種體驗(yàn)不僅能幫助他們了解企業(yè)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理人員對(duì)人力部門的信任，還能幫助他們應(yīng)對(duì)一系列的人力資源挑戰(zhàn)。
員工管理挑戰(zhàn)
人力資源管理部門首要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)來自于員工管理和發(fā)展。對(duì)人力資本的培育是企業(yè)在資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的前提，企業(yè)對(duì)員工的投資是其能夠?qū)嵤┑淖钣袃r(jià)值的長(zhǎng)期舉措之一。
人力資源經(jīng)理在制定員工管理和發(fā)展策略之前，要先了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)措施，以及企業(yè)投資、發(fā)展進(jìn)程和目標(biāo)等，這些因素確立了企業(yè)人力資本管理的需求。
爾后，人力資源管理者應(yīng)找出企業(yè)內(nèi)部已有人才和戰(zhàn)略規(guī)劃所需人才間的差距。通過組織學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等，縮小員工差距。
工作中，人力經(jīng)理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才?其實(shí)，內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘結(jié)合在一起是發(fā)現(xiàn)和培育人才的惟一途徑。在這個(gè)過程中，如何平衡企業(yè)內(nèi)外部人員間的關(guān)系，是個(gè)很微妙的挑戰(zhàn)：發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會(huì)令企業(yè)放緩吸收新管理流程、新技術(shù)的速度。在瞬息萬變的當(dāng)今社會(huì)，牢固的企業(yè)文化很可能會(huì)演變?yōu)橐环N劣勢(shì)。然而，在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事經(jīng)驗(yàn)、不了解對(duì)方的工作風(fēng)格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會(huì)使企業(yè)陷入難以形成一致管理團(tuán)隊(duì)的危機(jī)。
通用電氣(ge)也許是全球培養(yǎng)總經(jīng)理最好的學(xué)校，為此，人們對(duì)傳奇人物杰克·韋爾奇贊譽(yù)有加，他還被 《財(cái)富》雜志評(píng)為20世紀(jì)最杰出的管理者。如今，ge已成為其他企業(yè)招聘人才的“黃埔軍校”。當(dāng)杰弗里·伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時(shí)，其他大公司馬上挖走了其余候選人。
在培育人力資本上，ge的管理者非常主動(dòng)。每年，ge都會(huì)將8.5萬名職工和管理者分為5個(gè)組，其中，表現(xiàn)最好的10%的員工可以獲得可觀的股票期權(quán);而表現(xiàn)最差的10%則會(huì)被淘汰。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出：“杰克·韋爾奇其實(shí)是圍繞員工開展工作的，他每個(gè)月都到克羅頓維爾(crotonville)給ge員工上課。他還花了不少時(shí)間對(duì)3000名高級(jí)管理人員進(jìn)行‘c會(huì)議’式的年度評(píng)估。”
員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展還要求人力資源管理者注重營(yíng)造企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經(jīng)驗(yàn)，并讓其中最優(yōu)秀的人承擔(dān)一部分總經(jīng)理的職責(zé)。此外，還可以鼓勵(lì)管理者之間互相學(xué)習(xí)。在ge，“無邊界”行為(即分享最佳經(jīng)驗(yàn))是其對(duì)3000名高層管理人員進(jìn)行激勵(lì)薪酬考評(píng)的重要內(nèi)容，這使得高層管理人員以從其他部門學(xué)到知識(shí)而感到驕傲。有一次，ge的某業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，韋爾奇立刻制訂了一項(xiàng)計(jì)劃，要求包括他在內(nèi)的600名高層管理人員進(jìn)行一對(duì)一的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用學(xué)習(xí)。
盡管杰克·韋爾奇常感分身乏術(shù)，但他始終將培養(yǎng)員工成功作為自己的首要責(zé)任之一。韋爾奇在當(dāng)上ge ceo后，燒的第一把火就是建造一個(gè)非辦公環(huán)境的公司會(huì)議中心，總投資達(dá)2500萬美元。他說：“我想創(chuàng)造一流的、非正式的家庭氣氛，學(xué)習(xí)需要這種環(huán)境來實(shí)現(xiàn)。”這個(gè)會(huì)議中心已經(jīng)成為ge“無邊界行為”的理想工具：從各業(yè)務(wù)部門、各國(guó)分支機(jī)構(gòu)趕來的管理者歡聚一堂，進(jìn)行培訓(xùn)、討論，分享彼此的看法。當(dāng)市場(chǎng)繁榮、人才緊缺時(shí)，很多企業(yè)通常都能認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)員工的重要性;然而到了經(jīng)濟(jì)不景氣的年景，由于員工跳槽機(jī)會(huì)減少，企業(yè)管理者往往會(huì)放松對(duì)員工的管理。但在ge，無論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工。
以價(jià)值為核心的ge企業(yè)文化，再加上杰出的領(lǐng)導(dǎo)，使ge成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的ge并沒有把人力資源管理的重點(diǎn)僅僅放在員工身上，很顯然，ge的最終目的是希望通過不斷學(xué)習(xí)，強(qiáng)化、試驗(yàn)和改進(jìn)企業(yè)文化。
薪酬結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)
在人力資源管理上，如果沒有吸引、培養(yǎng)和留住杰出管理人才的薪酬機(jī)制，那么，再好的員工管理政策也會(huì)失敗。但薪酬機(jī)制所起的作用不應(yīng)僅限于此，它還應(yīng)具有幫助企業(yè)選拔管理層候選人、指導(dǎo)管理層確定戰(zhàn)略重點(diǎn)、幫助管理層與分析師和投資者進(jìn)行溝通等作用。從這個(gè)角度而言，薪酬政策已成為企業(yè)市場(chǎng)形象的重要組成部分。
很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報(bào)酬。這種觀點(diǎn)在主流財(cái)務(wù)報(bào)刊上尤為常見。其實(shí)，這樣的論點(diǎn)非常膚淺。
在薪酬戰(zhàn)略里，薪酬構(gòu)成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例�？勺冃匠暝谛匠曛兴急壤跷⒌男匠杲Y(jié)構(gòu)，很得厭惡風(fēng)險(xiǎn)的管理者歡心，但它往往會(huì)抑制員工創(chuàng)新的精神，形成不思提高的企業(yè)文化。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)比較適合業(yè)績(jī)穩(wěn)定、有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績(jī)沒有多大改善空間的企業(yè)。
盡管，加大可變薪酬的比例會(huì)給管理者帶來更多風(fēng)險(xiǎn)，但它也向管理層提供了獲得更高獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。此外，它還可以鼓勵(lì)管理者進(jìn)行明智的冒險(xiǎn)和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計(jì)劃中受益。更重要的是，可變薪酬結(jié)構(gòu)能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟企業(yè)，人才的這種自我選擇過程能減少企業(yè)人力資源的“交易費(fèi)用”——節(jié)省企業(yè)和應(yīng)聘者雙方的時(shí)間。尤其，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)：企業(yè)通過可變薪酬結(jié)構(gòu)贏得學(xué)習(xí)、創(chuàng)新聲譽(yù)，吸引來優(yōu)秀人才;這些優(yōu)秀人才又能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而后吸引來更多人才。
管理者的薪酬結(jié)構(gòu)
有位足球教練在輸?shù)舯荣惡�，記者問他，是否�?zhàn)術(shù)安排有問題?他說：“不，戰(zhàn)術(shù)沒錯(cuò)。”然后記者追問：“那么，球員們執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的情況呢?”“問得好。”教練回答。的確，不同的實(shí)施情況將會(huì)產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的結(jié)果。
在薪酬戰(zhàn)略實(shí)施上，傳統(tǒng)方法都不盡如人意。例如，企業(yè)人力資源部門通常會(huì)采取調(diào)查或購(gòu)買相關(guān)人力市場(chǎng)數(shù)據(jù)，來評(píng)估本企業(yè)各職位的平均薪酬水平。這些市場(chǎng)數(shù)據(jù)被人力管理部門作為確定基本薪資和獎(jiǎng)金機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)，以及用做回答企業(yè)管理高層和董事會(huì)相關(guān)疑問的依據(jù)。然而，這種方法無疑忽略了許多重要問題——如何確定要調(diào)查的相關(guān)人力市場(chǎng)的范圍，是地方區(qū)域還是全國(guó)范圍?除了國(guó)內(nèi)企業(yè)，是否需要調(diào)查跨國(guó)企業(yè)的當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)?是只調(diào)查狹義上的同類廠商，還是應(yīng)涵蓋廣義上的品牌企業(yè)?此外，調(diào)查對(duì)象的規(guī)模又該是多少?
可見，這種調(diào)查方法不夠科學(xué)。更糟的是，通過控制調(diào)查方法，有關(guān)人員很容易操縱調(diào)查結(jié)果。因此，筆者認(rèn)為，與空泛的市場(chǎng)調(diào)查相比，市場(chǎng)基準(zhǔn)分析更適于作為企業(yè)制訂薪酬制度的科學(xué)參考點(diǎn)。
正確的薪酬理念要求企業(yè)管理層應(yīng)平衡好以下3個(gè)相互沖突的目標(biāo)：向管理者提供有效潛能激勵(lì)，以鼓勵(lì)其實(shí)現(xiàn)杰出業(yè)績(jī);在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風(fēng)險(xiǎn);在好年頭，控制投資者的薪酬支出。
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