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如何定制你的人資“儀表盤”

發(fā)布時(shí)間:2017-05-09編輯:lqy

  力拓集團(tuán)人力資源部總監(jiān)陳志宇最近大腦有點(diǎn)“過載”——原本存在感不高的人力資源部,突然受到了異常重視。

  原來,在宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的影響下,以運(yùn)輸業(yè)為主、多元化經(jīng)營(yíng)的力拓集團(tuán),雖然能保持主業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng),但盈利能力已大不如前?偛脧埡迫粵Q定實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,退出勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)向智力密集型業(yè)務(wù),并在已有的智力密集型業(yè)務(wù)上深挖盈利能力。然而,戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型卻沒那么容易實(shí)現(xiàn),新戰(zhàn)略制定好后,很難在力拓龐大的組織架構(gòu)中推行下去。除了總部層面主導(dǎo)了幾個(gè)大動(dòng)作,力拓的子公司、“孫公司”還是一切照舊,都等著總部下命令,完全不能主動(dòng)貫徹戰(zhàn)略。

  新戰(zhàn)略被“架空”,張浩然認(rèn)為是“人”出了問題。為此,他最近已經(jīng)多次“約談”陳志宇,讓后者感覺肩頭擔(dān)子異常沉重。

  人資總監(jiān)的兩難

  為了在人力資源層面順利承接公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,陳志宇與下屬各業(yè)務(wù)模塊經(jīng)理進(jìn)行了深入溝通,并讓他們就“人力資源效能低下”、“組織能力不足”等問題提出自己的解決方案。然而,下屬們兩次提交的方案都無法讓陳志宇滿意。

  讓陳志宇左右為難的是,他想要承接公司新戰(zhàn)略,但“戰(zhàn)略執(zhí)行”話題太大,大家的方案又循規(guī)蹈矩,走上“老路”;另一方面,“效能優(yōu)化”的話題雖小,大家的方案卻顧頭不顧尾,走上了“歧路”。

  苦惱的陳志宇決定向外部力量求助,于是聯(lián)系上了筆者。

  筆者根據(jù)在各家企業(yè)調(diào)研過程中,實(shí)際了解到的情況,與他分享了這樣一個(gè)觀點(diǎn):不少HR的工作是一種“埋頭趕路”的模式,只糾結(jié)于“選、用、育、留”這樣的具體事務(wù),而沒有掌控住戰(zhàn)略方向,嚴(yán)格地說不能算作是戰(zhàn)略性人力資源管理。一方面,這讓人力資源部的價(jià)值得不到認(rèn)可;另一方面,也讓人力資源部很難承接企業(yè)戰(zhàn)略逆推過來的要求。

  事實(shí)上,有不少HR喜歡在工作中選擇“以點(diǎn)帶面”模式,即在某個(gè)業(yè)務(wù)模塊深耕,并包裝出實(shí)效,以獲得領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。這種打法一開始可能還會(huì)比較順手,但隨后麻煩就會(huì)出現(xiàn)。究其原因,在于HR不能期待領(lǐng)導(dǎo)有人力資源管理的體系化思維。

  不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)興趣點(diǎn)和想法不停在變,今天覺得人才培養(yǎng)有用,明天覺得培養(yǎng)太慢;今天覺得薪酬要按績(jī)效導(dǎo)向,明天又覺得矛盾太大;今天決定人才晉升要加快速度,明天又覺得新上的人頂不住……

  如此一來,人力資源管理的各項(xiàng)操作雖可能解決局部問題,收到局部效果,但從戰(zhàn)略層面來說不是一種“全局性”的打法,業(yè)務(wù)模塊之間會(huì)出現(xiàn)沖突或反復(fù);另一種負(fù)面效應(yīng)是,在這種模式下,領(lǐng)導(dǎo)的感知成為了判斷人力資源工作優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。由此,HR學(xué)會(huì)了察言觀色,卻忘記獨(dú)立思考,專業(yè)性自然更不被認(rèn)可。

  陳志宇聽到這一段的時(shí)候,聯(lián)想到在工作中,經(jīng)常會(huì)配合老板突然的“頭腦發(fā)熱”,一會(huì)兒學(xué)通用搞末位淘汰,一會(huì)兒學(xué)海爾搞人單合一。而無論是老板還是他,都很少考慮這些管理工具對(duì)力拓究竟適不適合。

  做好“頂層設(shè)計(jì)”

  可是,“要和領(lǐng)導(dǎo)PK談何容易,HR也要烏紗帽啊。”陳志宇很感慨。他雖然認(rèn)可筆者的這種推斷,卻又對(duì)現(xiàn)實(shí)感到無奈。

  筆者告訴陳志宇,在順從領(lǐng)導(dǎo)和就事論事之間,其實(shí)有著平衡點(diǎn)。HR一定要清楚,自己是如何為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值的,而且要讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可這種邏輯,基于這種邏輯開展工作。要說清楚這個(gè)邏輯,就需要找出人力資源管理的關(guān)鍵產(chǎn)出(Key Deliverables)。

  筆者以某家大型家電制造企業(yè)為例:“在該企業(yè),人力資源管理能夠影響競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵產(chǎn)出,在于‘減少產(chǎn)品的研發(fā)周期’。此時(shí),人力資源管理需要降低研發(fā)人員流失率,提高團(tuán)隊(duì)素質(zhì),進(jìn)而形成研發(fā)人員的有效激勵(lì)措施,高效的知識(shí)管理模式……人力資源管理‘選、用、育、留’各個(gè)模塊的操作都要圍繞這些子目標(biāo)進(jìn)行,這就是一種‘整體打法’。做到了這一步,人力資源管理的每一步都指向目標(biāo),有章可循,就形成一種‘人力資源工作的技術(shù)剛需’,HR的專業(yè)性自然能夠讓人認(rèn)可。”

  “是呀,如果都做到這步了,人力資源的每一種操作,都會(huì)與戰(zhàn)略貢獻(xiàn)聯(lián)動(dòng),老板還有什么好說的呢?”陳志宇很認(rèn)同這種說法。

  “其實(shí),人力資源管理不能外包的,不是一般的具體工作,而是找出創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值的‘戰(zhàn)略路徑圖’,理清邏輯、找好方向。這相當(dāng)于一個(gè)頂層的概念設(shè)計(jì),是人力資源管理各環(huán)節(jié)中最具價(jià)值的、最不能外包的部分。正如蘋果只是設(shè)計(jì)出手機(jī)構(gòu)架、功能的概念,再把具體生產(chǎn)工作拋給外包商。人力資源部必須把自己當(dāng)成蘋果,而不是富士康。”

  選好“儀表盤”

  站在頂層設(shè)計(jì)的高度繪制“戰(zhàn)略路徑圖”是第一步,要落地成為實(shí)在的人力資源管理關(guān)鍵產(chǎn)出,還需要建立一套戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。筆者告訴他:“如果我們按照人力資源管理的戰(zhàn)略路徑圖來推進(jìn)工作,最重要的是了解路徑中每一個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行狀態(tài),以便我們能夠及時(shí)地控制、干預(yù)、糾偏,確保形成人力資源管理的關(guān)鍵產(chǎn)出。我們可以為路徑圖中的每個(gè)環(huán)節(jié)選擇反映其運(yùn)行狀態(tài)的指標(biāo),最終形成一套指標(biāo)組。指標(biāo)組就好比人力資源管理這輛汽車的‘儀表盤’。事實(shí)上,‘儀表盤’顯示的指標(biāo)正向變化,也就是人力資源管理創(chuàng)造的戰(zhàn)略價(jià)值。”

  聽到這里,陳志宇有點(diǎn)激動(dòng)。以前力拓人資部門的工作描述,基本是以“定性”為主,缺乏“定量”的分析,“大力開展、持續(xù)推進(jìn)、全力實(shí)施”等詞匯反復(fù)出現(xiàn),一篇篇總結(jié)歌功頌德、熱情洋溢,但缺少數(shù)據(jù)支持“硬”不起來,成了“軟文”。

  陳志宇告訴筆者,某年總經(jīng)辦為了寫公司總結(jié),要收集各部門的年度工作信息。人力資源部因?yàn)楣ぷ鞣泵Γ谝惶觳派蠄?bào),總經(jīng)辦的“寫手”卻一點(diǎn)不生氣:“沒事,你們不用著急,我們直接用你們?nèi)ツ甑牟牧希凑膊畈欢唷?rdquo;

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