做人才招聘管理的時候，常常會遇到來自不同部門不同級別的面試官評價差異很大，甚至還有同一個主管對同一崗位招人的要求前后出現(xiàn)變化的情況，導(dǎo)致一個崗位的人選反復(fù)多次難以確定。出現(xiàn)這個問題的一個重要原因是，人才招聘前沒有做好擬崗位人才招聘的需求分析，沒有明確人才招聘的標準。
如何在人才招聘前做好崗位人才招聘的需求分析，可從以下幾個方面考慮：
一、基本工作職責(zé)和任職要求分析
如果招聘的崗位是人員調(diào)動或離職導(dǎo)致的空缺，可以參考職位說明書，需要注意的是職位說明書不是一成不變的。尤其是在當前市場環(huán)境變化迅速的情況下，組織架構(gòu)和崗位設(shè)置不斷應(yīng)外部變化而調(diào)整，職位說明書也需要時�；仡櫢�。趁著人才招聘新人的機會將職位說明書重新回顧一下也是必須的。
如果是新增崗位，需要根據(jù)工作內(nèi)容和任職要求擬定職位說明書。職位說明書的擬定需要該崗位的上級主管主要負責(zé)，HR需要對職位說明書的要求和標準做說明。做工作分析有一套科學(xué)的方法，這里不詳細討論。簡單來說，職位說明書起碼要明確這個崗位的名稱、上下級匯報關(guān)系、主要工作職責(zé)、勝任要求、內(nèi)部職等(定薪范圍)等。明確了這幾個基本標準，才好尋找人選。
很多HR或用人主管都沒有搞清楚這些基本的要求，就急急忙忙去找人，根據(jù)模糊的感覺和對候選人的感覺來確定，隨意性比較大，找的人往往也不適合工作要求。招聘前這步崗位分析無論如何不能省。
二、團隊發(fā)展階段及現(xiàn)有人員搭配分析
職位說明書的編寫是招聘的基本要求，在實際工作中，往往還需要考慮團隊的發(fā)展階段和現(xiàn)有人員的搭配。比方說，創(chuàng)業(yè)團隊和穩(wěn)定發(fā)展團隊的招聘需求就不一樣。對于，開辟新區(qū)域或新業(yè)務(wù)的部門，往往更重視業(yè)務(wù)開拓能力;對于成熟業(yè)務(wù)的部門，往往更重視綜合管理的能力。
新招人員與團隊現(xiàn)有人員之間的搭配也是需要考慮的問題。一方面從橫向的角度要考慮人員性向的搭配，如原有成員都比較內(nèi)斂，新招的人員可能需要外向一些以便與外部部門溝通;另一方面從縱向的角度要考慮團隊人才梯隊的問題，對大部分企業(yè)來說，團隊成員的工作經(jīng)驗、能力素質(zhì)最好成一定的梯隊，便于團隊的管理和長遠發(fā)展，如果全部處在同一經(jīng)驗和素質(zhì)水平上今后在團隊協(xié)調(diào)上需要花較多的精力。
三、市場崗位人才供應(yīng)分析
做好以上兩方面的分析，就基本明確了崗位招聘的需求。但在一些特殊情況下，可能找不到符合原來需求標準的人。這樣的情況往往發(fā)生在兩種市場：一是企業(yè)主體非常多并競爭充分的行業(yè)，人才市場競爭激勵，符合要求人才各家公司爭奪厲害，人才稀缺;二是出現(xiàn)在新型行業(yè)，以前沒有類似的崗位，如電子商務(wù)企業(yè)對很多崗位的需求是以前沒有的，市場上也沒有成熟的現(xiàn)成人才可用。
在人才競爭激烈的市場，招聘到合適的人非常難，同時人才招聘的成本大大提高。這樣不妨調(diào)整人才招聘崗位的需求，分解工作職責(zé)，或適當降低部分要求，人才招聘綜合素質(zhì)好具有勝任潛力的人員在使用中培養(yǎng)。對于新型的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的人才，對崗位的需求本身也在不斷變化的，這樣就需要人才招聘具有潛質(zhì)的人進行培養(yǎng)，如人才招聘應(yīng)屆畢業(yè)生或有類似經(jīng)驗的人。
人才招聘的一個現(xiàn)實問題是，必須根據(jù)現(xiàn)有資源和市場人才供應(yīng)情況對需求進行適當調(diào)整，當沒有十全十美方案的時候，選擇一個相對可接受的方案也是現(xiàn)實中不得不做的。
做人才招聘管理工作，通過崗位職責(zé)和任職要求分析明確崗位的基本需求，通過現(xiàn)有團隊搭配分析明確人才招聘與團隊整體效能的關(guān)系，通過人才市場供應(yīng)的分析調(diào)整明確務(wù)實可行的方案。這樣，人才招聘就有的放矢，務(wù)實可行。