目前很多國外知名公司的人力資源部，已經(jīng)成為企業(yè)的共享服務中心(SSC)，專家中心(COE)和業(yè)務合作伙伴(BP)。而在大多數(shù)外資企業(yè)已設立了人力資源業(yè)務合作伙伴(以下簡稱“HRBP”)這一職位的大趨勢下，越來越多的本土企業(yè)也開始嘗試設立HRBP職位。
其實，HRBP并不是新概念，早在上世紀90年代初，就被惠普應用于其管理實踐之中，且成效顯著�？抵淋娫凇禜R轉(zhuǎn)型突破：跳出專業(yè)深井成為業(yè)務伙伴》中，對惠普的HRBP實踐進行了描述，指出時任惠普人力資源總監(jiān)的皮特·彼得森，就被要求將其麾下的人力資源團隊打造成為惠普內(nèi)部其他部門的業(yè)務伙伴，特別要像營銷部門那樣建立“客戶為上”意識，即人力資源團隊要以營銷服務意識指導本部門工作，要為組織中包括CEO在內(nèi)的各級管理者和員工提供服務。
為實現(xiàn)這一目標，惠普確定了人力資源部門四類最重要的客戶需求，即“有效的經(jīng)營和人力資源戰(zhàn)略”、“組織效率”、“人力資源流程效率”和“員工敬業(yè)度”。針對以上四類客戶需求，人力資源部門進行了明確角色和職責劃分，除了“人力資源流程效率”的責任幾乎全由人力資源部負責之外，在其他幾項工作中，人力資源部都將自己確定為輔助和支持的角色。有人擔心這樣的角色定位會降低人力資源部在組織中的地位，削弱人力資源部在企業(yè)中的作用——這顯然是杞人憂天�；萜展綡R團隊的成功實踐告訴我們，“樹立客戶意識，界定客戶需求，明確協(xié)助者的角色定位”是提高人力資源管理效能的基礎。
HRBP要扮演哪些角色
當前，中國企業(yè)面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復雜性程度越來越高，這都促使企業(yè)人力資源部門工作職能發(fā)生轉(zhuǎn)變——由以事務管理為中心向支持組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。在中智剛剛發(fā)布的《2013白皮書》中，對本土企業(yè)HRBP實踐及對企業(yè)提升人力資源管理效能提出了很多有價值的參考。筆者認為，HRBP應在企業(yè)中應扮演好以下四種角色。
戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner)。戰(zhàn)略伙伴這一角色是HRBP的終極目標。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者擔負的任務有很多，如洞察組織經(jīng)營環(huán)境的變化，并據(jù)此對人力資源戰(zhàn)略進行及時調(diào)整;通過對企業(yè)人力資源的選拔和培訓等實踐，培養(yǎng)企業(yè)未來的領導者;根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關鍵指標;設計適應企業(yè)新的業(yè)務需要的人員配備戰(zhàn)略，以及促進人力資源效能提高的組織架構(gòu);從員工的角度出發(fā)，分析公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求，并依據(jù)組織戰(zhàn)略確定各種需要的優(yōu)先順序，為優(yōu)化激勵效果提供依據(jù)等。
戰(zhàn)略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求HR能夠管理企業(yè)已有的人力資本，還要求HR能夠有效地預測以及管理未來的企業(yè)智庫，不斷培育與梳理企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，使企業(yè)獲得持久發(fā)展的新鮮血液。
運營經(jīng)理(Operations Manager)。運營經(jīng)理一職是所有HRBP都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行BP制的企業(yè)期望實現(xiàn)的目標。運營經(jīng)理這一角色，對HR提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務部門的工作步調(diào)保持一致。
緊急事件處理者(Emergency Responder)。緊急事件處理者是當前眾多本土企業(yè)HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號。
“救火隊員”的角色，要求HR能夠及時應對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經(jīng)理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經(jīng)常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。
員工仲裁者(Employee Mediator)。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業(yè)HR的常態(tài)。扮演這個角色，意味著HR能夠調(diào)解源自企業(yè)內(nèi)部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多HR往往感嘆左右為難、受盡指責。
HRBP需要具備哪些素質(zhì)
研究表明，作為成功的HRBP，其角色特點主要可以歸納為：善于用業(yè)務語言描述HR問題、善于結(jié)合HR專業(yè)知識與業(yè)務知識來發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部問題、關注并支撐業(yè)務績效等。
HR之所以能夠成為成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設計以及HR組織架構(gòu)和預算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中HR的勝任能力起到了最為關鍵的作用，然后才是經(jīng)驗、動機和受教育程度等。
HRBP的每一種角色都需要相應的能力素質(zhì)，并可以借助有針對性的策略提高相應的能力(具體見圖1)。
提升勝任力的五大挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)一：提升專業(yè)知識。成為一個有效的戰(zhàn)略型HRBP，起主要作用的首先是其勝任能力，其次才是經(jīng)驗，而動機和教育背景的作用最少。也就是說，是否具有豐富的人力資源管理專業(yè)知識并非HRBP成功的關鍵因素。然而現(xiàn)實中，“缺乏人力資源管理專業(yè)知識”往往成為HR最致命的短板，并已經(jīng)成為制約HR體現(xiàn)自身價值的主要障礙。
盡管具有專業(yè)知識并不會出現(xiàn)增量效應，可是缺乏專業(yè)知識，則會產(chǎn)生極大的消極作用，阻礙HR日常工作的順利推進，也將影響HRBP作用的發(fā)揮。因此，注重提升HR的人力資源專業(yè)知識是基礎中的基礎，不容忽視。
挑戰(zhàn)二：增強商業(yè)意識。不少企業(yè)在人力資源管理的轉(zhuǎn)型過程中，會從業(yè)務部門抽調(diào)精干人員組建HRBP團隊。這種做法能夠在一定程度上緩解HR管理人員在業(yè)務把控能力方面的欠缺。
許多企業(yè)認為，HR專業(yè)知識相對于其他業(yè)務能力更容易獲得與培養(yǎng)，從業(yè)務部門選拔HRBP團隊可以通過短期培訓掌握HR專業(yè)知識，再加上對業(yè)務的了解以及敏銳度，這個團隊就能夠迅速進入HRBP的角色。事實也證明，不少企業(yè)的HR高管并不都是人力資源專業(yè)科班出身，有的甚至沒有任何相關工作經(jīng)驗。而恰恰是這些高管，往往能夠跳出HR固有的思維模式，賦予人力資源管理以營銷意識，為組織提供更具戰(zhàn)略性的參考建議。諸多成功的范例顯然為專業(yè)出身的HR敲響了警鐘，科班出身的HR高管需要反思自身的弱點與競爭者的優(yōu)勢，并積極從商業(yè)知識方面提升自己的勝任力。 與其他業(yè)務部門出身的HR相比，人力資源管理專業(yè)出身的HR在人力資源專業(yè)知識方面具有比較優(yōu)勢。但在企業(yè)中，真正體現(xiàn)HRBP戰(zhàn)略價值的并不是人力資源專業(yè)基礎，而是其是否具備“商業(yè)意識”，即能夠推動業(yè)務發(fā)展的能力。HRBP在具有戰(zhàn)略上的超前意識的同時，更應該優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工作流程，用更貼近業(yè)務部門思維的方式解決人力資源管理中的種種問題。