常言道：年終調(diào)薪時(shí)。在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不明朗的情況下，是維持原狀、按兵不動(dòng)?還是率先改革，調(diào)整薪酬。相信每個(gè)企業(yè)都有自己的選擇。薪酬直接關(guān)系到上上下下員工的切身利益，不由得你不上心。調(diào)還是不調(diào)?升還是降?透明還是不透明?本部分，記者走訪各大企業(yè)，一一為您呈現(xiàn)多方論點(diǎn)。

　　調(diào)vs不調(diào)

　　多方論壇：

　　任志強(qiáng)：近日我國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授在中歐國(guó)際工商學(xué)院15周年校慶論壇上提出，我國(guó)目前單純以投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的做法無法持久，必須通過產(chǎn)業(yè)提升，使普通勞動(dòng)者收入持續(xù)增長(zhǎng)才能擴(kuò)大內(nèi)需，保持經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期健康增長(zhǎng)。吳敬璉教授認(rèn)為，我國(guó)針對(duì)金融危機(jī)采取的短期政策已初見成效。雖然經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)短期回暖，但能否長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)仍有很大疑問。在拉動(dòng)GDP增長(zhǎng)的三駕馬車中，目前出口對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)仍然是負(fù)數(shù);內(nèi)需對(duì)GDP貢獻(xiàn)略有增長(zhǎng)，但很不明顯;真正在拉動(dòng)GDP增長(zhǎng)的是投資的擴(kuò)大，今年政府投資較去年同期增加了130%.吳敬璉教授認(rèn)為，如此大規(guī)模的投資只能是短期行為，不可能長(zhǎng)期持續(xù);由于美國(guó)消費(fèi)需求低迷，我國(guó)出口對(duì)GDP的貢獻(xiàn)短期內(nèi)無法恢復(fù)到去年10月水平，"另外，我們也不希望長(zhǎng)期用補(bǔ)貼發(fā)達(dá)國(guó)家的方式實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。"吳敬璉所說的補(bǔ)貼發(fā)達(dá)國(guó)家，指我國(guó)用低價(jià)的勞動(dòng)力成本為發(fā)達(dá)國(guó)家生產(chǎn)低盈利、低價(jià)格的產(chǎn)品。"因此只有讓老百姓花錢，以消費(fèi)拉動(dòng)GDP持續(xù)增長(zhǎng)才是當(dāng)前最合理的。"吳敬璉教授認(rèn)為，目前消費(fèi)不夠的根本原因是收入不夠，尤其是普通勞動(dòng)者和專業(yè)人士的收入沒有得到應(yīng)有增長(zhǎng)，"提高普通勞動(dòng)者和專業(yè)人士收入，就需要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式和增加就業(yè)。"，"發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的核心在于產(chǎn)業(yè)升級(jí)。"

　　吳老先生的話可謂一語中的，道出企業(yè)為什么要增加員工收入的本質(zhì)。無論從國(guó)家戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、企業(yè)轉(zhuǎn)型、員工生活水平提高等各個(gè)層次看，增加企業(yè)員工收入都應(yīng)是一個(gè)長(zhǎng)期的方向。

　　從薪酬調(diào)整方式看，鋼鐵行業(yè)的近年的趨勢(shì)為：第一，提高員工收入不僅僅采取增加工資的方式，而是更多地通過建立企業(yè)年金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、提高住房公積金等福利制度的完善來實(shí)現(xiàn);第二，內(nèi)部薪酬關(guān)系上從過去強(qiáng)調(diào)"打破平均主義大鍋飯，拉開收入差距"向"兼顧內(nèi)部公平，和諧理順內(nèi)部各類人員之間收入關(guān)系"轉(zhuǎn)變。第三，薪酬管理手段上，隨著人力資源集中一貫制管理及信息化建設(shè)步伐加快，部分鋼鐵企業(yè)開始著手對(duì)內(nèi)部薪酬制度進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范。

　　楊晶濤：很多公司調(diào)薪都是固化的形式，在漢王也有固定的年度調(diào)薪制度，董事會(huì)確定人工成本的總體增量，通過年度考核來實(shí)現(xiàn)對(duì)調(diào)薪的整體控制，優(yōu)秀的員工調(diào)薪的增量能達(dá)到30-40%，考核等級(jí)低的員工可能是0或者5%、2%都有可能，但僅僅靠年度調(diào)薪無法及時(shí)激勵(lì)到員工的工作積極性，漢王的調(diào)薪還有一種就是適時(shí)調(diào)薪，自由度比較大，但這只是對(duì)某一類人或單個(gè)人單獨(dú)激勵(lì)，如極端的例子，有的員工6個(gè)月當(dāng)中月月調(diào)薪，漢王還有一種調(diào)薪形式是紅包文化，如業(yè)績(jī)出來后直接給與紅包獎(jiǎng)勵(lì)，這也是薪酬文化的一種。調(diào)薪的尺度從兩個(gè)維度來確定，一方面是業(yè)績(jī)，再就是市場(chǎng)價(jià)位，這是一種補(bǔ)足�？赡芤婚_始他的定金就比較低，再就是在發(fā)展中發(fā)揮了他的積極作用，這是公司固定薪酬無法解決的問題。但是這種例子很少。其實(shí)固定調(diào)薪體現(xiàn)的是企業(yè)的實(shí)力，尤其像漢王是高科技企業(yè)，人工成本是第一成本，再就是對(duì)員工的激勵(lì)，另外對(duì)公司很多制度的推行是很有幫助的，比如考核制度，但核心問題在于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)不成該降薪就得降薪，比如有些公司就是集體降薪。

　　阮燕山：薪酬對(duì)于員工來講，不僅是滿足生活以及提高生活質(zhì)量的需要，更在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表著企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取薪酬的提升，在這個(gè)過程中，員工會(huì)體驗(yàn)到由于提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。因此，客觀、公正、合理地報(bào)償為公司做出貢獻(xiàn)的每一個(gè)員工，既有利于公司的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性和主動(dòng)性。從這一角度講，調(diào)薪以及建立企業(yè)年度正常調(diào)整機(jī)制是一種有效的激勵(lì)手段。

　　當(dāng)然，企業(yè)調(diào)薪是有前提條件的，尤其是當(dāng)前金融危機(jī)尚未見底，前景依然不明朗的大環(huán)境下，各類條件、各類假設(shè)都會(huì)存在較大的不確定性。但我認(rèn)為，只要是成本允許、有支付能力，企業(yè)還應(yīng)按照以往的政策兌現(xiàn)調(diào)薪，因?yàn)榇舜未丝�，正如溫總理所說"信心比黃金還珍貴".

　　陳凱：松下公司調(diào)薪是一年一次，級(jí)別調(diào)薪等都是以一年為一個(gè)周期，我們的會(huì)計(jì)年度是每年的4月1日至次年的3月31日，也就是在會(huì)計(jì)年度結(jié)束后根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)情況決定是否調(diào)整工資。經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來，公司整體經(jīng)營(yíng)狀況還是受到了很大影響，包括前階段對(duì)組織機(jī)構(gòu)也進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整合并分支機(jī)構(gòu)設(shè)置以更適合中國(guó)的發(fā)展需要。

　　我的建議是，從危機(jī)開始到現(xiàn)在已經(jīng)一年多的時(shí)間了，從長(zhǎng)期發(fā)展的角度還是應(yīng)該考慮在企業(yè)能夠承受的前提下給員工調(diào)整工資，目前中國(guó)在整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)中復(fù)蘇跡象還是好的，各個(gè)企業(yè)的情況可能不一樣，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度調(diào)薪有利于發(fā)展。但是在企業(yè)存在很大困難前提下，也可以調(diào)整企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，盡量調(diào)動(dòng)留用的職工的工作積極性，當(dāng)然也可以考慮企業(yè)"瘦身"的做法，這樣對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是有好處的。雖然政府鼓勵(lì)不裁員不降低工資，但從激發(fā)員工積極性方面考慮，只有企業(yè)發(fā)展好才能對(duì)社會(huì)做貢獻(xiàn)。

　　蔣正華：我們公司現(xiàn)在已經(jīng)開始著手進(jìn)行薪酬的改革了，明年就準(zhǔn)備逐步實(shí)施。明年，不僅是提成有浮動(dòng)，底薪也會(huì)有浮動(dòng)，獎(jiǎng)金則分為月度和年末。我們基本上本著工資不降的原則，但是在目前的這種情況下，可能我們會(huì)在任務(wù)上做一些調(diào)整。如果想著降員工工資，可能反而會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面影響。本身公司就需要奮力抵御金融危機(jī)的浪潮中盡量求得盡可能的發(fā)展，如果再下調(diào)薪金，員工的積極性勢(shì)必就會(huì)打折，從而反而阻礙了企業(yè)的發(fā)展，這就得不償失了，畢竟我們最終追求的目標(biāo)還是企業(yè)與員工的互利雙贏。

　　我覺得越是在這個(gè)時(shí)候，就越應(yīng)該給他制定更大的目標(biāo)，進(jìn)一步的去激勵(lì)他，在提成單價(jià)降低，銷售數(shù)量與額度增加的制度調(diào)整下，盡量使員工的工資總額不受到影響，甚至在業(yè)績(jī)超額完成的基礎(chǔ)上還能有望實(shí)現(xiàn)員工工資的同步增加。再輔之以獎(jiǎng)懲制度的調(diào)劑，相信肯定能達(dá)到一個(gè)能者多得的理想效果。