最近，在浙大組織的一次人力資源經(jīng)理HR實(shí)務(wù)培訓(xùn)班上，來自浙江各地的人力資源經(jīng)理、總監(jiān)很多對(duì)自己所存在的工作感到有些迷茫，甚至感到吃力和無所適從，尤其有部分HR經(jīng)理存在以下三條最典型的抱怨：
抱怨1： “企業(yè)人力資源工作越來越難做，工作越來越不被認(rèn)同，HR的基層員工招聘、培訓(xùn)、勞資關(guān)系管理業(yè)務(wù)大量外包，還要我們做什么?我還能為企業(yè)做什么”?
抱怨2： 一位民企的人力資源經(jīng)理說：我部門的人力資源專員80%的時(shí)間都用在了日常性的人事行政管理事務(wù)上。而這些職能工作讓其他部門自己去做。只用更少的時(shí)間就能熟練地完成，而其他部門的人認(rèn)為這應(yīng)該是人力資源部的工作，為什么要我們來做?
抱怨3： 我的老板從骨子里就不重視人力資源管理工作，他總認(rèn)為人力資源就是做雞毛蒜皮的事情，因此HR部門在公司不可能成為核心部門。
面對(duì)這樣的抱怨，人力資源部門的價(jià)值難以發(fā)揮，人力資源從業(yè)者對(duì)自己的工作感到迷茫，我不由得想起《財(cái)富》雜志的專欄作家托馬斯.斯圖沃特在他的文章中所發(fā)表的一個(gè)觀點(diǎn)：如果一個(gè)企業(yè)的人力資源部門就是閑著做一些雞毛蒜皮的服務(wù)性工作,而且沒有權(quán)利去對(duì)其他部門的工作提建議的話,我覺得這個(gè)公司的人力資源部就應(yīng)該炸掉。面對(duì)人力資源部有被炸掉的風(fēng)險(xiǎn)，人力資源從業(yè)者應(yīng)該如何做呢?
1、認(rèn)同企業(yè)、認(rèn)同老板
一旦你選擇了這家企業(yè)，首先要做的事情就是“認(rèn)同企業(yè)、認(rèn)同老板”，經(jīng)過十幾年大浪淘沙生存下來的民企，一定有其存在的道理，如果我們從一開始就認(rèn)為只有自己才是代表“先進(jìn)生產(chǎn)力”的話，瞧任何東西都不順眼，都要進(jìn)行改革，那最終的結(jié)果只能是先革了自己的命。
認(rèn)可你所進(jìn)入企業(yè)的原有文化，而不是一開始就想著去改變，民企的文化大都是敢于創(chuàng)新、敢于嚴(yán)格控制成本，在此基礎(chǔ)上加一點(diǎn)團(tuán)結(jié)協(xié)作，加一點(diǎn)科學(xué)規(guī)范，加一些尊重科學(xué)與人才，形成一個(gè)更完善的東西。 讓老板認(rèn)可你的同時(shí)，你是否應(yīng)該首先要認(rèn)同老板呢?尊重與維護(hù)老板的權(quán)威，領(lǐng)會(huì)老板的精神實(shí)質(zhì)，然后提出自己的專業(yè)意見，而不是單純執(zhí)行老板的指令，變秘書為教練。
HR與老板長期合作的秘訣就是“溝通、溝通、溝通”，及時(shí)把工作的進(jìn)展和想法傳遞給他，讓老板知道你在做什么，做到何種程度，使他的信息與你同步，這是取得信任的基礎(chǔ)，人力資源管理者要在民企中取得成績，離不開企業(yè)老板的信任與支持。 成功源于接納包容，只有先融入團(tuán)隊(duì)，才能有所作為。
2、“有為才會(huì)有位”。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)HR需要的側(cè)重點(diǎn)是不同的，HR必須有能力去發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，并提出相應(yīng)的解決方案。曾經(jīng)有幅漫畫，畫中甲對(duì)乙說：“太不象話了!太不象話了!我站在這里看了兩個(gè)小時(shí)了，就沒見一個(gè)人去把那水龍頭關(guān)掉!”。我們都習(xí)慣于向公司、同事發(fā)牢騷、抱怨。為何不加以解決呢?把自己的角色看成一架直升機(jī)，不斷在自己所掌管的上空盤旋，在上面觀察，發(fā)現(xiàn)哪里有問題，就落下來，解決問題后，又飛到高處，在上面看。 同時(shí)關(guān)注三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一是利潤、二是成本、三是時(shí)間，人力資源管理者必須把自己看作是經(jīng)營者，所以在規(guī)劃或?qū)嵤┤肆Y源管理項(xiàng)目時(shí)必須關(guān)注項(xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)，必須能為企業(yè)創(chuàng)造利潤，必須能為企業(yè)降低成本或控制成本，必須注意時(shí)間，講求時(shí)效。 制度上的差距可以用紙、筆迅速追趕，理念上的差距需要反省和頓悟。因此在民營企業(yè)中HR更重要的是去做轉(zhuǎn)變理念的工作。
3、為企業(yè)創(chuàng)造有形的利潤和無形的價(jià)值：
3.1 以獵頭的手段,為企業(yè)找到合適的高管人員,并通過HR自身努力,使人才能在企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展,為企業(yè)做出貢獻(xiàn),即產(chǎn)生利潤;
3.2 以培訓(xùn)的手段,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員培訓(xùn)需求分析,設(shè)計(jì)有針對(duì)性的培訓(xùn)課程,使受訓(xùn)者受益,企業(yè)業(yè)績提升,為企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展做出貢獻(xiàn),即產(chǎn)生利潤;
3.3 以績效考核為手段,通過有針對(duì)性設(shè)計(jì)企業(yè)績效考核方案,有效溝通,贏得企業(yè)各階層認(rèn)可關(guān)執(zhí)行,從而達(dá)成公司的年度經(jīng)營績效,即產(chǎn)生利潤;
3.4 以人才托管的方式,為企業(yè)內(nèi)部的員工提供勞動(dòng)合同管理,心理生理輔導(dǎo),健康管理等HR服務(wù),使得人才持續(xù)為企業(yè)服務(wù),人才勞動(dòng)合約圓滿通過,即產(chǎn)生HR托管利潤;
3.5 對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行高效整合,崗位工作進(jìn)行有效分析,精編減政,落實(shí)責(zé)任,同時(shí)對(duì)員工的薪資、福利行有效調(diào)研，設(shè)計(jì)有激勵(lì)性方案，獲得大多員工和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，控制年度薪酬總成本在預(yù)算范圍內(nèi)，即為企業(yè)創(chuàng)造利潤;
4 為公司董事會(huì)、決策層提供有效、精準(zhǔn)的戰(zhàn)略性人力資源管理服務(wù)
4.1 依據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的變化，有效制定基于公司戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略以及支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)與發(fā)展規(guī)劃。
4.2 結(jié)合公司戰(zhàn)略和動(dòng)態(tài)，分析復(fù)雜的經(jīng)營管理環(huán)境，及時(shí)為公司決策層提供公司組織變革、人力資源解決方案，并推動(dòng)組織變革和實(shí)施，達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
4.3 及時(shí)研究國內(nèi)外的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、勞動(dòng)力市場的供求形勢、國家的有關(guān)勞動(dòng)、人事政策法規(guī)的變化以及行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢和競爭對(duì)手的人力資源策略，制定并執(zhí)行以推動(dòng)公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的人才經(jīng)營管理策略。
4.4 精準(zhǔn)、及時(shí)地為企業(yè)董事會(huì)和公司高管層提供人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營報(bào)表、人力資源動(dòng)態(tài)情況指標(biāo)，包括人力資源總量、人才結(jié)構(gòu)、人才質(zhì)量、人才工作效益、人力成本分析等報(bào)表。
4.5 及時(shí)開發(fā)和物色符合公司戰(zhàn)略需要獵頭公司、咨詢機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、確保公司高級(jí)人才滿足企業(yè)經(jīng)營需要和人才的可持續(xù)性開發(fā)，保證公司核心人才的儲(chǔ)備和持續(xù)供給，為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展做好人才質(zhì)與量的全方位保障。
4.6 實(shí)施動(dòng)態(tài)的企業(yè)人才考核評(píng)價(jià)機(jī)制，和有針對(duì)性的績效管理考評(píng)機(jī)制，定期為公司決策層提供高層管理人員的動(dòng)態(tài)評(píng)估報(bào)告，為核心人才的配置提供決策依據(jù)。
4.7 建立企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制和管理機(jī)制，防止核心人才、骨干人才流失對(duì)企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略實(shí)施造成的危害。
4.8 與公司高、中、基各階層員工經(jīng)常進(jìn)行有效溝通交流，了解員工的思想動(dòng)態(tài)和對(duì)企業(yè)的看法與想法，有針對(duì)性制定企業(yè)人力資源管理制度和激勵(lì)機(jī)制，確保人才心態(tài)穩(wěn)定、工作穩(wěn)定、持續(xù)為企業(yè)做出貢獻(xiàn);