由此，卡佩利進一步發(fā)現(xiàn)，即使是一個富有思想性的管理者，也不得不面對一個嚴峻的現(xiàn)實：培養(yǎng)自己的員工不僅太昂貴，而且充滿了不確定性!基于上述對人才管理環(huán)境變化的分析，卡佩利得出了這樣一個結論：企業(yè)的內部人才培養(yǎng)存在著一種極大的“削弱組織實現(xiàn)其總目標的能力”的風險(一是人才供需不匹配導致的成本問題，二是雇員外流帶來的投資損失問題)。
結合卡佩利的觀點，二姐逐漸地得出了這樣一個結論：在企業(yè)普遍處在多元化變遷的人才管理變革環(huán)境中時，老板們在人才培養(yǎng)方面的思想與行為表現(xiàn)，恰恰折射出了他們對于企業(yè)人才管理問題種種不確定性的隱憂;在隱憂之下，老板們對于企業(yè)的人才培養(yǎng)也僅僅只能采取種種“應急式”的行為：既不愿徹底放棄企業(yè)的內部人才培養(yǎng)，又抱以非常審慎的“淺嘗輒止”的態(tài)度。這看似是矛盾的，但卻是普遍的現(xiàn)實存在。
事實上，老板們的隱憂(或顧慮)，通�？赡芫唧w表現(xiàn)在諸多方面——由于企業(yè)經營環(huán)境的動蕩與不確定性，由于人才的思想及行為的善變和難以預測性，他們往往不能確切地知道：企業(yè)在未來究竟需要多少人才?企業(yè)未來需要的人才究竟應具備哪些能力?自己培養(yǎng)某類人才與從外部招聘該類人才究竟哪一種方式更為合算?在某一類人才身上的投入何時才能收回成本?本企業(yè)所培養(yǎng)的人才是否會離開公司另謀高就?正在計劃或實施中的人才培養(yǎng)計劃到底有沒有必要……也就是說，當企業(yè)難以有效預測自身的人才需求和現(xiàn)實的內部人才供給時，老板們就不得不審慎地思考一個問題：是否選擇在企業(yè)內部培養(yǎng)人才，以及在多大程度上要依靠企業(yè)內部的人才培養(yǎng)?
一個不得不說的企業(yè)內部人才培養(yǎng)之“殤”也就由此產生了：不培養(yǎng)的話，長期來看，企業(yè)所需的人才勢必難以為繼，因為僅僅依靠外部招聘是不可能徹底解決這個問題的，或者說解決問題所需耗費的金錢和時間成本過高;培養(yǎng)的話，一是仍然難以解決企業(yè)內部可持續(xù)的人才適配問題(因為企業(yè)未來的人才需求正變得愈加難以預測)，二是更有可能只是“為他人作嫁衣”(所培養(yǎng)的人才被競爭對手企業(yè)“挖墻腳”)。如此一來，企業(yè)實施內部人才培養(yǎng)項目的“存在價值”也就越發(fā)顯得撲朔迷離、讓人莫衷一是了。
一旦企業(yè)在“到底是否需要自己培養(yǎng)人才”這個問題上處于游離狀態(tài)或立場不夠堅定時，通常就會出現(xiàn)兩種情形。一種情形是，企業(yè)會大比例地依靠外部招聘的“應急”方式來解決人才短缺問題;畢竟，如果不太計較金錢和時間成本的話，在外部人才市場總還是能夠找到相對堪用的人才的。另一種情形是，除了不得不安排一些本企業(yè)獨有的崗位技能培訓(一般由內部培訓師擔綱即可，費用幾乎可以忽略不計)以外，企業(yè)只是扭扭捏捏地“隨大流”(階段性地)零星引入一些時髦的通用類人才培養(yǎng)課程。這樣一來，企業(yè)就可以確保自己在內部人才培養(yǎng)上的投入并不會很高;即便員工受訓后就“跳槽”了，那企業(yè)自身的損失也不至于太大。
在第一種情形之下，企業(yè)就像一個在汪洋大海里“撈針”的孩子：由招聘經理在看似海量的人才市場里隨機“碰大運”地抓取貌似堪用的人才——能湊合用用的，就該謝天謝地了;最終發(fā)現(xiàn)不能用的，也只能由企業(yè)來承擔較高的試錯成本了。你會發(fā)現(xiàn)，處在這種情形之下的企業(yè)，通常總在嚷嚷著要找到一個非常給力的招聘經理;或者，在這樣的企業(yè)里，招聘經理將階段性地享有極高的地位。為什么要強調是“階段性”的呢?因為企業(yè)對于招聘經理的要求，不過是要盡最大可能地快速響應企業(yè)內部各部門的各種零散的用人需求;當某位招聘經理手頭上可用的有效人才庫資源消耗殆盡的時候，也便是這位招聘經理不再可能對這家企業(yè)發(fā)揮作用的時候了……
在第二種情形之下，就要苦了企業(yè)里專管或兼管人才培養(yǎng)與發(fā)展項目的HR們了!如卡佩利所述，在當前的人才管理大環(huán)境之下，要想確保企業(yè)的長期性人才培養(yǎng)項目始終符合自身的戰(zhàn)略需要，將是一件極其困難的事情;也就是說，企業(yè)很難將人才培養(yǎng)項目與自身的長遠戰(zhàn)略與業(yè)務需要進行高匹配度對接。當企業(yè)的人才培養(yǎng)項目不是發(fā)端于企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務需要、而只是趕時髦式地“小打小鬧”時，如果你是一位有著專業(yè)追求和職業(yè)抱負的HR，你將會發(fā)現(xiàn)，自己在相當長的一段時間內是難以有“用武之地”的——除非，你所具備的專業(yè)底蘊和不屈不撓的韌性，能夠強大到足以幫助老板來厘清當前階段培養(yǎng)內部人才與否(或多大程度上進行培養(yǎng))的利弊……在這一情形之下，還將“連鎖反應”式地出現(xiàn)一種狀況：這樣的企業(yè)群體將滋養(yǎng)著一大批傳統(tǒng)培訓行業(yè)里以“拉郎配”式的中介業(yè)務為主的機構經營者和他們所聘用的培訓顧問們——他們大多是借由為上述企業(yè)群體匹配臨時性的流行課程與服務來得以生存的……
面臨著上述如此讓人搖擺不定的“困局”，老板們在培養(yǎng)人才方面所表現(xiàn)出的“小氣”之舉，就幾乎是順理成章的很自然的事情了——特別是，在這種“小氣”對企業(yè)的正常經營短期內似乎并不構成直接威脅的情況下。
以本文開頭所講述的事情為例，我們也就不難理解老板的抉擇了。對這位老板而言，投資到分公司總經理身上的培養(yǎng)成本無疑是值得的，這批人跟著自己一路“摸爬滾打”到現(xiàn)在，對于企業(yè)有著幾乎無可挑剔的忠誠度，所以，罔顧多高的費用投入都是可以承受的;但是，對于公司的中基層主管們來說，在行業(yè)內人才流動率居高不下的大背景下，在他們身上投入的哪怕是一丁點兒的培養(yǎng)成本，都有可能是“打水漂”的。這位老板就是在這樣一種(并不確定的)基本認知之下，有選擇地謀劃著企業(yè)的內部人才培養(yǎng)舉措……
—— 在理解老板的關切時應把握兩個要點
親愛的HR們，行文至此，你應該大致能夠理解：老板的“小氣”，實質上是源自深層次的多元化的人才管理環(huán)境變遷，是源自他們對于更長周期內對人才培養(yǎng)的投資與回報的全面權衡，是源自他們希望規(guī)避或降低人才培養(yǎng)風險的良愿。接下來，具體到大家的實際工作，二姐還想進一步給出提示：把握好以下兩個要點，將有助于你更有效地理解老板的真正關切所在。