案例：
李女士是一家互聯(lián)網(wǎng)公司的人事主管，最近很是郁悶。什么事情呢?聽HR哥慢慢道來。李女士雖然是人事主管，但工作重心還是人員的招聘。她面試覺得還不錯的人，業(yè)務(wù)部門說不行。她否決的人，業(yè)務(wù)部門又從簡歷中找回來，通知安排面試，并且有的還被錄用。最后，李女士干脆專門約人，隨便對求職者問一下就讓業(yè)務(wù)部門面試，業(yè)務(wù)部門又投訴說來的人太差了，人事部都沒有篩選。李女士都不知要怎么辦了?請大家?guī)退ед?
分析：
李女士的問題是我們很多HR會碰到的問題，HR哥將其分解為三個小問題來說明。
第一個問題：面試評價標準不統(tǒng)一的問題。許多公司沒有面試標準，選人憑直覺及經(jīng)驗。這樣不同的面試官挑選的人水平不一樣，甚至是同一個面試官，挑選的水平也會不一樣。比如有的面試官，今天事情多，面試就隨便提幾個問題，面試十幾分鐘甚至幾分鐘搞定。如果事情少，就對面試者進行深入詳細的面試，一談就是幾個小時。今天學了一個新方法就用來測試下求職者，明天想到一個新主意又來試一試。求職者能不能錄用基本靠運氣。所以我們經(jīng)常聽人說，面試大多靠的是緣份和運氣。
沒有統(tǒng)一的選人評價標準，HR和業(yè)務(wù)部門看人的角度是不同的。HR往往關(guān)注的求職者是否有用。業(yè)務(wù)部門重點關(guān)注的是求職者是否能用。有用并一定能用。比如大學生肯定有用，學歷高，可塑性強，學習能力強，但并不一定都能用，很多大學生，眼高手低，不愿吃苦，不愿從基層瑣事做起，受不了委屈，雖然有用，但并不能用。對于業(yè)務(wù)部門來講當下不能用等于無用。
要解決面試靠緣份，公司用人要有標準，而且HR和業(yè)務(wù)部門對標準的理解和運用要統(tǒng)一。對每一位求職者用的標準也要統(tǒng)一。要和用人部門商量好，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，從任職資格、勝任素質(zhì)等角度提煉出各崗位統(tǒng)一明確的面試評價維度。
第二個問題：面試方法不統(tǒng)一的問題。即使制定了統(tǒng)一明確的面試標準但并不代表大家對于標準的理解是一致的。比如有些公司的面試評價維度有禮儀形象、求職動機、溝通表達、情緒管理等維度。如果沒有詳細解釋這些維度該如何去評價，沒有清晰的區(qū)分標準，那么不同的面試者得出的結(jié)論是不同的。比如禮儀形象，求職者穿著正式而且熱情大方，有的面試官可能會覺得太做作，求職者不樸實，從而得出不好的評價。而有的面試官就會覺得對方職業(yè)化程度高，素養(yǎng)不錯，給出較高的評價。
所以除了面試評價的標準要統(tǒng)一，面試的方法還要統(tǒng)一。采用標準的結(jié)構(gòu)化面試，對每個評價維度該如何提問及如何觀察要讓每個面試官清楚。讓不同的人去面試同一求職者，得出的結(jié)論是基本相同的。面試官的提問方式，肢體動作及語言語調(diào)之類，會影響求職者的發(fā)揮，因此，對于重視人員招聘的企業(yè)，建議對所有可能參加面試的面試官進行培訓，并經(jīng)模擬考核過關(guān)后，方可擔任面試官，確保選人標準的一致性。
第三個問題：面試職責分工安排的問題。面試一般采用兩種方式。一是共同面試，大家都用相同的面試評價維度對同一個人進行面試打分，最后根據(jù)大家的平均分進行錄用。二是過關(guān)面試。不同的人承擔不同的面試內(nèi)容，前一個面試OK，方可進入后一關(guān)。對于共同面試，大家職責一樣，面試官可以輪流對求職者進行提問，大家都根據(jù)同一衡量標準進行打分。對于過關(guān)面試則不同，人事與業(yè)務(wù)部門分工不同，評價面試的重點不一樣，只有人事面試OK，業(yè)務(wù)部門才能面試，業(yè)務(wù)部門面試不能通過，需要反饋給人事部門不通過的原因。如果分工好了，那么將來員工不適勝工作，找出原因，就可以檢討是人事還是業(yè)務(wù)部門面試把關(guān)造成的，需要在哪些方面改善調(diào)整。
綜上，面試要找到精準統(tǒng)一有效結(jié)構(gòu)化的衡量評價標準，然后對面試官進行專業(yè)培訓認證，最后明確各部門在面試中應(yīng)承擔的職責，相信，李女士所遇到的問題就迎刃而解了。