如果只是流連于數(shù)據(jù)化“炫技”，那么你連數(shù)據(jù)化這個“核武器”的皮毛都沒摸到。

　　佛教里講“發(fā)心”，是說你的出發(fā)點若正，就將有福報。

　　若老板上來就只想如何賺錢，難免急功近利反而被帶偏。相反，若總在如何能為用戶創(chuàng)造價值上下功夫，企業(yè)自然就賺錢了。

　　對于人力資源管理，亦同理。如何對業(yè)務(wù)部門形成戰(zhàn)略性支持，才是HR們應(yīng)有的“發(fā)心”。而如何使工作數(shù)據(jù)化，如何向老板和業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)自己的價值，應(yīng)是最后考慮的。

　　把握“老板要的節(jié)奏”

　　HR喜歡強調(diào)，人力資源管理是在固本強基，無法直接產(chǎn)生財務(wù)收益。但是，以專業(yè)性自居顯然已不是與業(yè)務(wù)部門共事的節(jié)奏，專業(yè)化分工已是工業(yè)經(jīng)濟時代的事了，人力資源管理的界限會越來越模糊，會嵌入到商業(yè)模式設(shè)計中。典型的例子是海爾，你說推進“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”改革，是屬于人力資源管理設(shè)計還是商業(yè)模式設(shè)計?都是!

　　隨著商業(yè)邏輯的迭代，“從人到人力資源效能”的因果關(guān)系越來越明顯，一是因為“人人時代”的到來，個體協(xié)作的交易成本已降到最低，個人的產(chǎn)出更易量化;二是因為市場的不確定性，倒逼人力資源管理給出更多的確定產(chǎn)出：“你告訴我，我花了這么多的人工成本，我買到了什么?”

　　既然HR們越來越被要求給出確定性產(chǎn)出，就應(yīng)該用大家的語言來溝通——財務(wù)報表。實際上，不能進入“三張表”的所謂“貢獻”，老板們不會認可。從這個角度說，人均應(yīng)收、人均成本、人均利潤、人工成本投產(chǎn)比等員工的直接指標才是老板關(guān)心的。比如，每個員工服務(wù)的顧客數(shù)，服務(wù)100名顧客的差錯率等。

　　想象一下，當(dāng)你告訴老板：“我們今年的人工成本投產(chǎn)比提升了20%，這是因為：第一，新到位的人員經(jīng)營業(yè)績普遍提升了30%，”相對未調(diào)整人員“業(yè)績提升了24個百分點;第二，在業(yè)務(wù)規(guī)模上升25%的前提下，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業(yè)務(wù)增長規(guī)模(25%)，人員成本增長率下降了8%.”

　　看到了嗎?這才是老板們要的節(jié)奏!

　　把人放到“組織”中

　　傳統(tǒng)的錯誤假設(shè)是，人的一切狀態(tài)都將影響到績效。

　　事實上，從“人到人力資源效能”的過程是以組織模式為介質(zhì)的，組織模式確定了“什么員工應(yīng)該在什么地方發(fā)揮什么作用”。

　　也就是說，HR需要把人放到一個組織中，看其個人特征在組織內(nèi)可能形成什么樣的正負面影響，而不是孤立地評價個體。這類指標既反映了人的分布合理性，也包括了組織模式設(shè)計的合理性。像離職率、年齡分布、司齡分布、人才儲備率、人才成長率等指標，都是說明人在組織模式中的各種“分布”。

　　但這種盤點常陷入“只看表面數(shù)據(jù)”的誤區(qū)。例如，盤點公司員工的平均年齡時，一個平均年齡為45歲的大企業(yè)就是沒有活力的嗎?有可能其50歲以上的員工很多，但他們分布在閑職上，正待“被換血”，但這并未降低企業(yè)活力。

　　而如果按照年齡在維度上細分，分出20-25歲、26-30歲、31-35歲等不同組別，盤點該組別上的員工人數(shù)，發(fā)現(xiàn)其年齡分布，這比平均年齡的表面數(shù)據(jù)有用多了。

　　進一步，還可以根據(jù)一些假設(shè)來推導(dǎo)這種年齡分布的影響。可以確認的是：第一，新人會對舊人形成沖擊，讓他們感覺到競爭;第二，假設(shè)有數(shù)量相同的舊人，100個新人形成的沖擊肯定要比10個新人形成的沖擊大。那么，我們就可以設(shè)置一種算法，來量化這個企業(yè)從年齡角度分析出的競爭氛圍，我稱其為“活力曲線值”。

　　另外，加入其他個性特征的維度進行分析，會讓原本無用的數(shù)據(jù)產(chǎn)生出價值。例如，盤點組織內(nèi)員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)意義不大，而一旦加入崗位分布的維度，就可能發(fā)現(xiàn)管理崗位上累積了大量的高學(xué)歷人才，而他們的職位普遍較低，這就有可能是一種“可開發(fā)的力量”。試想，如果疊加多個維度的數(shù)據(jù)，這種分析將多有價值?

　　挑戰(zhàn)“重程序而輕實質(zhì)”

　　有了合理的組織模式，有了員工的高績效特質(zhì)，有了員工在組織模式中的合理分布，不代表可以自動產(chǎn)生高績效。

　　第一，員工隊伍本就是流動的，必須發(fā)揮人力資源的配置職能(招聘、淘汰、再配置)，以確保分布的合理性，讓員工“有機會干”。第二，人力資源的激勵職能必須要發(fā)揮作用，讓員工“有意愿干”。第三，人力資源的培養(yǎng)職能必須要發(fā)揮作用，讓員工“有能力干”。

　　人力資源制度或政策是組織模式和員工分布上的“外力”，是現(xiàn)有人力資源管理的主要工作。盤點出這些職能在哪個方向、多大程度上發(fā)揮了作用，才能和其他維度的數(shù)據(jù)形成整體的邏輯鏈條。

　　當(dāng)前的問題是，HR的盤點常“重程序而輕實質(zhì)”，僅僅記錄一些工作的痕跡，而忽略了要觀察的“外力”：企業(yè)人員流動趨勢怎樣，哪些人流進來，按照怎樣的標準向上流、向下流;企業(yè)的激勵是真刀真槍，還是有順風(fēng)車和避風(fēng)港;企業(yè)的培訓(xùn)后臺對員工的支持力度如何等。從指標上說，新進率、流失率、輪崗率、晉升率、降職率等是反映調(diào)配職能的指標;績效極差、平均差、薪酬分布曲線、績效工資分布曲線等是反映激勵職能的指標;員工培訓(xùn)普及率、人均/重點人才培訓(xùn)學(xué)時、人均/重點人才投入培訓(xùn)成本、培訓(xùn)學(xué)時分布曲線、培訓(xùn)成本分布曲線等是反映培訓(xùn)職能的指標。

　　以大局觀去除“對標強迫癥”

　　做好上述三個方面，數(shù)據(jù)化人力資源管理從形式上從算是走入了正途。

　　有這樣一個現(xiàn)狀，一些HR有“對標強迫癥”，像有的企業(yè)致力于成為“最佳雇主”，就要讓員工不愿意走，但如果企業(yè)要創(chuàng)新，就必然會有人才的硬性標準乃至偏執(zhí)的導(dǎo)向，若不適合的員工不流動，組織戰(zhàn)略如何實現(xiàn)?

　　再如，有的企業(yè)致力“全員學(xué)習(xí)”，但現(xiàn)實是20%的明星員工創(chuàng)造了80%的業(yè)績，你仍把培訓(xùn)普及率作為重要的考核指標，這個邏輯成立嗎?如果某些成型人才，在市場上招聘的成本遠低于自行培養(yǎng)成本，為何還硬要建立華麗的培養(yǎng)體系?