人力資源管理體系中最敏感的話題是價值分配的問題，也就是企業(yè)的薪資體系的建立問題。每位員工似乎天生就很關(guān)心公平的待遇，關(guān)心我付出了多少，回報是多少;別人付出了多少，回報是多少。而且一個有趣的現(xiàn)象是我們在做薪資調(diào)查時，一般企業(yè)員工對自己薪資水平的滿意度達(dá)不到60%，對評價體系的滿意度達(dá)不到40%。所以在考慮具有外部市場的競爭力的同時，如何實現(xiàn)公司不同職位的薪資在企業(yè)內(nèi)部的平衡，就成了人力資源經(jīng)理們頭痛的事情。于是，企業(yè)內(nèi)部的“職位評估”便成為企業(yè)人力資源經(jīng)理的關(guān)注焦點。那么，什么是職位評估?什么是適合中國企業(yè)特點的職位評估?如何有效開展職位評估呢?

　　一、什么是職位評估

　　職位評估是一個系統(tǒng)及客觀的量度職位相對價值的級別評估方法。它是以職位為中心，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來判斷不同職位對組織的價值大小，并根據(jù)此結(jié)果建立職位序列。企業(yè)通過這個職位序列明確各類職位之間的橫向關(guān)系，設(shè)計企業(yè)的薪資框架，建立員工的職業(yè)發(fā)展通道。

　　目前比較常見的職位評估方法為要素評估法。不同的咨詢公司會采用自己的職位評估系統(tǒng)，但所選擇的要素基本上大同小異。一般包括職位職責(zé)大小、職位范圍、任職資格、影響范圍等。

　　職位評估要素的選取和分值的確定僅僅是一方面的問題;評估方法，即如何開展職位評估則是另一個重要環(huán)節(jié)。如果職位評估的方式不恰當(dāng)，同樣會影響到評估的效果。

　　二、現(xiàn)有職位評估的幾點思考

　　現(xiàn)狀一：中國企業(yè)的職位體系不成熟

　　一些企業(yè)在做職位評估時，職位評估的對象為企業(yè)中現(xiàn)有的職位，根據(jù)此職位目前的工作內(nèi)容來確定進(jìn)行評估，從而建立職位的價值體系。

　　但由于中國企業(yè)的管理并不成熟，或者一些企業(yè)在過去幾年中一直處于高速發(fā)展階段，公司的組織結(jié)構(gòu)和職位極不穩(wěn)定，導(dǎo)致了職責(zé)不清和因人設(shè)崗的情況經(jīng)常發(fā)生。而且由于企業(yè)處于高速擴(kuò)張階段，新增職位的現(xiàn)象較為普遍。這樣，由于基于現(xiàn)有職位的評估缺乏相對穩(wěn)定和合理的基礎(chǔ)，職位評估的結(jié)果也就失去原有的意義。在此平臺上搭建的薪資體系的合理性和公平性顯然會大打折扣。

　　現(xiàn)狀二：“自下而上”的職位分析缺乏全局性和系統(tǒng)性

　　目前多數(shù)咨詢公司在職位評估之前先做職位分析，通過組織企業(yè)的相關(guān)人員進(jìn)行職位分析的培訓(xùn)，由企業(yè)內(nèi)部的人員來進(jìn)行現(xiàn)有職位的梳理。咨詢公司再對梳理后的“標(biāo)準(zhǔn)職位”進(jìn)行評估，從而搭建職位價值體系。

　　但這種“自下而上”的職位分析由于從初始就缺乏全局觀，企業(yè)各部門的人員在進(jìn)行職位分析時只看到本部門內(nèi)部各職位之間的縱向的聯(lián)系，而沒有看到企業(yè)內(nèi)部此職位與其他部門的職位的橫向聯(lián)系，所以職位梳理最終只是變成了規(guī)范職位說明;而且由于部門主管在撰寫職位說明時往往容易與任職者聯(lián)系起來，所以不可避免的造成了職位描述反映的不是職位的職責(zé)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，而是目前在職者的工作任務(wù)以及其任職資格。

　　另外不同主管對職位分析的信息理解的不同，加上撰寫職位說明書的嚴(yán)謹(jǐn)程度不同，導(dǎo)致同一類型職位的評估結(jié)果大相徑庭。

　　因此，雖然企業(yè)在職位分析和職位描述上投入了大量的人力和精力，但在這種“自下而上”的職位梳理基礎(chǔ)上產(chǎn)生的“標(biāo)準(zhǔn)職位”實際上并不標(biāo)準(zhǔn)，隨之而進(jìn)行職位評估的結(jié)果必然也不盡人意，甚至在有的公司會出現(xiàn)實在沒有辦法把職位評估繼續(xù)開展下去的現(xiàn)象，留給企業(yè)的反倒是內(nèi)部更多的矛盾和員工的不滿意。

　　現(xiàn)狀三：職位樣本的代表性和完備性難以保證

　　對于一些大型的企業(yè)，由于其職位眾多，如果對所有的職位一一進(jìn)行分析、梳理及價值評估，工作量會非常大，實施起來較為困難。所以咨詢公司一般會建議選取一定量的標(biāo)準(zhǔn)職位作為樣本，先對標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行梳理及價值評估，然后在此基礎(chǔ)上，將其它的職位一一與標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行對比、歸類，以此種方式搭建職位價值體系。

　　但如果抽取樣本進(jìn)行評估，那如何抽取樣本?如何保證抽取樣本的代表性、完備性?對于沒有抽取的眾多職位，又如何歸入職位價值體系中?

　　三、適合中國企業(yè)的職位評估體系

　　針對上述存在的問題，佐佑公司提出了一種全新的企業(yè)內(nèi)部價值評估系統(tǒng)：職位族層級評估系統(tǒng)。

　　職位族層級評估是先基于組織目標(biāo)，確定組織價值流程，按照工作性質(zhì)的相似性將企業(yè)的職位劃分為不同的族，每個族下再根據(jù)職責(zé)大小和任職要求劃分出若干層級，由此搭建好職位族平臺;在此基礎(chǔ)上，運用通用要素及個性要素，對各職位族及其層級進(jìn)行價值評估。其運作模式大體

　　比較現(xiàn)有的職位評估方式，職位族層級評估具有如下優(yōu)點：

　　1.由于職位族及其層級相對職位來說，具有較大的穩(wěn)定性。職位族及其層級是基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定，是較為抽象和概括的。而職位的設(shè)置則更多的與組織具體的階段性工作內(nèi)容密切相關(guān)。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為組織實施策略、工作內(nèi)容的制定提供方向，具有相對的穩(wěn)定性，而組織的實施策略及工作內(nèi)容則是靈活多變的;因此對于同一個企業(yè)，職位通常會隨企業(yè)的發(fā)展而經(jīng)常發(fā)生變動，而職位族及其層級變動的可能性則非常小，因此職位族層級評估具有穩(wěn)定的基礎(chǔ)，職位族層級評估的結(jié)果對于目前處于高速發(fā)展期的中國企業(yè)來說，適用性較強(qiáng)。

　　2. 職位族層級評估強(qiáng)調(diào)以組織目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過職位族層級評估，“自上而下”、 全面系統(tǒng)地進(jìn)行職位梳理。職位族及其層級的劃分必須要對組織價值流程進(jìn)行縱向及橫向的雙向分析，在此基礎(chǔ)上的職位梳理確保了系統(tǒng)性及全局性、職位的職責(zé)與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。與此同時，“自上而下”的梳理及職位族所具有抽象性，也有效避免了目前企業(yè)中的任職者對過程的干擾，統(tǒng)一了職位梳理的標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的職位族及其層級評估是基于“標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)”的評估，是真正從組織戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)而設(shè)計的企業(yè)內(nèi)部評估系統(tǒng)。

　　職位族及其層級具有一定的概括性及包容性，一個職位族的層級往往可以對應(yīng)十幾甚至幾十個職位，因此對職位族層級的評估而非職位的評估，以一種簡單而有效地方式將企業(yè)的職位“打包”，大大減少了企業(yè)的工作量，節(jié)省了客戶的成本和時間。目前佐佑公司的職位族層級評估系統(tǒng)已經(jīng)在多個項目中得到應(yīng)用，其評估結(jié)果取得了客戶的一致認(rèn)可，從而也驗證了此種企業(yè)內(nèi)部評估系統(tǒng)是一套合適中國企業(yè)的職位價值評估系統(tǒng)。