當(dāng)我們對人力資源開發(fā)的了解尚停留在培訓(xùn)與發(fā)展肘，先進國家已發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)并非一定是解決員工職場績效問題的惟一方法。因此，美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(ASTD)的遠景(vision)已進步為"成為全世界工作職場學(xué)習(xí)和績效的領(lǐng)導(dǎo)者"(A world-wide leader in workplace learning and performance)。

　　什么是職場學(xué)習(xí)與績效(WLP)?它與培訓(xùn)與發(fā)展、人力資源開發(fā)有什么關(guān)系?WLP專家的角色是什么?為什么了解這一點很重要?為了增強自己作為WLP實踐者的能力，HR從業(yè)者怎樣來設(shè)計自己的職業(yè)發(fā)展計劃。。。 。。。一串串的問號會在你的腦海浮現(xiàn)。

　　簡言之，WLP是人力資源開發(fā)領(lǐng)域的最新發(fā)展階段;WLP專家就是更高層次的HR從業(yè)者，不過他不是CE0，可以說介于二者之間，是帶著CEO的使命，為了提升個人和組織績效、滿足個人和組織需求，綜合運用學(xué)習(xí)和其它干預(yù)措施，以此在組織內(nèi)創(chuàng)造積極而進步的變革。致力于該領(lǐng)域研究的賓夕法尼亞州立大學(xué)人力資源開發(fā)系教授威廉·羅斯維爾(Dr。William Rothwell)博士為了其研究的最新管理與培訓(xùn)理念得到更多的傳播和應(yīng)用，在麥肯特企業(yè)顧問有限公司與克里斯廷企業(yè)顧問有限公司的協(xié)助下來到了中國。

　　據(jù)麥肯特相關(guān)負責(zé)人介紹，在國外有關(guān)WLP的理論研究已進行了多年，但由于對該領(lǐng)域從業(yè)者的素質(zhì)要求較高，目前國外企業(yè)也未建立正式叫做WLP的部門。WLP作為人力資源部底下的一個功能部門，充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部小規(guī)模的、專業(yè)的咨詢或培訓(xùn)公司的角色。引進WLP的概念就是希望幫助國內(nèi)HR從業(yè)者了解最前沿的管理與培訓(xùn)理念，并結(jié)合切身實際對WLP進行一些嘗試，提升自己、提升人力資源管理與培訓(xùn)的操作方法。

　　生產(chǎn)力是最終目的

　　求才、用才、育才、留才是HR從業(yè)者的基本工作內(nèi)容，而一切有關(guān)人力資源開發(fā)的根本目的就是提升個人績效、提高企業(yè)生產(chǎn)力，繼而提高企業(yè)競爭力。為此，衡量HR從業(yè)者的工作理所當(dāng)然地與企業(yè)經(jīng)營成果掛起了鉤。

　　CEO處于資源分配、戰(zhàn)略決策的核心位置。他們所關(guān)心的是解決方案是什么，它能為我的生意帶來什么?而隨著。com公司的股票縮水，"風(fēng)光"一時的網(wǎng)絡(luò)CEO們引咎辭職或離職已不再新鮮。

　　同樣，就如上述闡述，若HR從業(yè)者如果無法通過自己的工作改善個人績效，繼而協(xié)助企業(yè)提高效益，同樣意味著他的失職。HR從業(yè)者無法回避這個棘手的問題。而檔案管理、員工工資管理、培訓(xùn)、業(yè)績考核……，面對一大堆事務(wù)性的工作，HR從業(yè)者早已恨不得長出三頭六臂。運用"企業(yè)家"的思維，似乎無暇顧及。

　　"其實這無異于自己將自己圈在圍城。"羅斯維爾博士指出，以前HR從業(yè)者一頭扎在事務(wù)性工作當(dāng)中，沒有抬頭認真想一想自己工作的最終目的是什么。而且，很少有人指出HR從業(yè)者的工作對企業(yè)經(jīng)營有多么重要。

　　現(xiàn)在，HR從業(yè)者首先要進行頭腦風(fēng)暴，主動承擔(dān)CEO的使命，明確自己工作的最終目的就是提高生產(chǎn)力，并密切關(guān)注員工的職場學(xué)習(xí)與績效(WLP)。道理很簡單，因為經(jīng)營目標(biāo)是通過提升多個個人的學(xué)習(xí)能力和績效所實現(xiàn)的。這樣不僅讓自己提高了高度，亦能受到別人的尊重。你能做到這一點，就是一位出色的WLP專家。WLP階段就是強調(diào)將員工的被動學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為主動學(xué)習(xí);調(diào)動HR從業(yè)者幫助員工提高績效，協(xié)助企業(yè)提高生產(chǎn)力。

　　國外公司早已認識到這一點。1999年開始，以羅斯維爾博士為代表的人力資源專家就針對該領(lǐng)域進行了一些有益的嘗試。

　　創(chuàng)新HR的策略

　　生產(chǎn)力是最終目的。而要創(chuàng)造出成果或結(jié)果，我們必須擁有某些知識、技能、才能、態(tài)度、動機和品質(zhì)。而一旦缺乏其中某一項，人們自然想到"培訓(xùn)"，期望通過培訓(xùn)改變個人，繼而改變相關(guān)利害關(guān)系。而羅斯維爾博士明確指出，培訓(xùn)不是惟一手段，它只是WLP專家提升績效的一個干預(yù)措施。

　　WLP階段強調(diào)把學(xué)習(xí)作為在組織環(huán)境下增長工作績效的一個工具;與培訓(xùn)不同的是，培訓(xùn)是作用于人，而學(xué)習(xí)是通過人產(chǎn)生作用。WLP借助員工績效提升賦予人力資源開發(fā)的內(nèi)涵。

　　那么，HR從業(yè)者如何創(chuàng)新，如何使自己離CEO更近一步呢?

　　一、多維思考。當(dāng)某經(jīng)理說"給我培訓(xùn)||"時，那就是要求“治療”其實培訓(xùn)只是一種解決方案或"治療"方法，這里隱藏著引發(fā)這種培訓(xùn)需求的多種起因。例如，

　　"為什么這些大學(xué)生穿皮鞋竟不穿襪子就上班呢?"面對部門經(jīng)理的投訴，HR從業(yè)者恍然大悟，是啊，我怎么沒想到呢，應(yīng)該增加員工注意儀表的培訓(xùn)。

　　而WLP從業(yè)者首先想到的是，為什么這些員工不注重儀表?是因為事先沒有提供培訓(xùn)，還是部門經(jīng)理管理不善?你有沒有告訴員工一個標(biāo)準(zhǔn)?或許應(yīng)當(dāng)改變的不是員工而是部門經(jīng)理。WLP從業(yè)者的作法就是詳細描述并分析問題的根源，通過診斷，確認"疾病"的根源，確定正確的藥物或其它療法，而不是像以前盲目地接受“訂單”。同時，思考問題運用一種多維方式。這就是WLP的魅力。

　　二、多角色。目標(biāo)擴大了，對HR從業(yè)者的角色、行為及其能力也相應(yīng)地提出了新的要求。

　　可以回憶一下。當(dāng)你現(xiàn)在是一個培訓(xùn)經(jīng)理時，為達到希望的結(jié)果你會根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)和整個經(jīng)營狀況做出一個全年計劃;當(dāng)有培訓(xùn)需求時你也會做調(diào)研，進行需求分析，并通過溝通選取適當(dāng)?shù)恼n程和培訓(xùn)師;最后還會做培訓(xùn)效果評估。

　　WLP關(guān)注的焦點也是績效。實際上WLP從業(yè)者就是采用一套提升績效的系統(tǒng)流程，達到提升生產(chǎn)力的目的。這當(dāng)中他要扮演管理者、分析者、干預(yù)措施設(shè)計與開發(fā)者、干預(yù)措施實施者、變革領(lǐng)導(dǎo)者、評估者等多種角色。這些角色在原有的績效流程當(dāng)中都能找到蹤跡。

　　譬如，員工績效問題可能是缺乏及時的信息;可能是缺乏足夠的能力;也可能是缺乏足夠的實踐或是缺乏動力。經(jīng)過多維思考，WLP從業(yè)者就不應(yīng)像從前那樣只是簡單地提供培訓(xùn)，而要提供履行職責(zé)的信息，明確工作職責(zé);提供培訓(xùn)與實踐機會;提供清晰的反饋、工作輔助/支持等一系列"菜單"。

　　為了確保"經(jīng)營需求”，WLP綜合運用學(xué)習(xí)導(dǎo)向的干預(yù)措施和管理導(dǎo)向的干預(yù)措施，并以此在個人發(fā)展和組織需求之間尋求平衡。