案例：

　　某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一位人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%解雇。

　　對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評出最差的10%出來。如果強(qiáng)制劃分10%出來，T君也覺得他們不應(yīng)該被淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好?

　　案例點(diǎn)評(楊舟毅)：

　　針對該公司的實(shí)際情況，從現(xiàn)有的企業(yè)管理的內(nèi)外部環(huán)境來看，建議T君先不要實(shí)施所謂的“末位淘汰制度”。原因如下：

　　“末位淘汰制度”的確是一項(xiàng)不錯(cuò)的管理工具，但是工具本身就是工具，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行選擇性的使用才能發(fā)揮工具本身的功效，而并不是所有的工具在所有的企業(yè)里面都是可以適用的;套用一句經(jīng)典的話，“管理有模式，無定式”。工具本身給我們的就是一種思維，一種趨勢，而至于怎么去操作的問題，則需要管理者根據(jù)實(shí)際的情況去選擇性的使用和執(zhí)行。

　　首先我們先分析下該公司的行業(yè)背景及管理環(huán)境。該公司雖然在本行業(yè)來說還算是比較有影響力的公司，但是從人員的結(jié)構(gòu)上來看，現(xiàn)在充其量只能算是一家成長中的企業(yè)，而不能看成是一家成熟的企業(yè)。針對成長中的企業(yè)來說，最大的問題可能就是人才的問題了，人才的獲得有多種渠道，但是內(nèi)部的培養(yǎng)和職業(yè)生涯的規(guī)劃算是一種很不錯(cuò)的渠道。根據(jù)現(xiàn)在的實(shí)際情況，本人覺得該公司現(xiàn)在最急需要做的不是所謂的“末位淘汰”，而應(yīng)該是先將人力資源的基礎(chǔ)體系建立起來，包括對企業(yè)一定時(shí)期的人力資源的規(guī)劃;崗位的梳理及分析、招聘渠道及相關(guān)方法的建立、培訓(xùn)機(jī)制的建立、薪酬機(jī)制的建立、初步績效管理系統(tǒng)的建設(shè)、員工關(guān)系的管理及職業(yè)生涯體系的建立等。因?yàn)檫@些工作做好了，可能會(huì)讓整個(gè)人力資源管理工作上一個(gè)臺階，如果放棄這些基礎(chǔ)的工作而盲目的做末位淘汰的話，出現(xiàn)的問題就會(huì)更多，可能淘汰的員工并不是實(shí)際工作中表現(xiàn)不好的員工，也更有可能淘汰的員工本來是很積極，但是因?yàn)楣芾頉]有到位，沒有能力給員工提供很好的職業(yè)指導(dǎo)從而失去那些很有潛力的員工。

　　如果真的要做這個(gè)末位淘汰，那需要看看以前有沒有建立績效管理體系。從案例中我們沒有看到，那么就很容易出現(xiàn)一個(gè)問題，那就是如何識別哪些人是末位淘汰的對象，這個(gè)工作如果沒有做到位的話，你淘汰的員工完全有可能就是優(yōu)秀的員工。要識別哪些是應(yīng)該淘汰的員工，應(yīng)該先做下面的幾項(xiàng)工作：

　　1、分析和建立各崗位的核心勝任能力，在分析和建立的過程中需要具備前瞻性;

　　2、初步的分析和整理出目前具備基本的核心勝任能力的人有哪些?針對那些現(xiàn)在還不具備核心勝任能力的人，建立一套完整的培訓(xùn)管理機(jī)制并馬上執(zhí)行，讓那些沒有具備的人員能迅速的成長起來;

　　3、績效管理中我們應(yīng)該遵循的規(guī)則是：能量化的盡量要量化;不能量化的要細(xì)化;不能細(xì)化的要盡量流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。要不以后怎么考核呢，你考核的依據(jù)是什么?

　　4、在進(jìn)行績效管理前，我們有一項(xiàng)非常重要的工作要做，那就是基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)在哪里，從哪里來，很多剛開始做績效的企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，所以本人覺得現(xiàn)在先將基礎(chǔ)的制度和那些能量化的數(shù)據(jù)先慢慢做出來，要不怎么定指標(biāo)，你確定了指標(biāo)以后又怎么確定指標(biāo)的目標(biāo)?

　　5、在做末位淘汰前，需要考慮的是我們的績效管理體系是否完善?可操作性如何?對企業(yè)、員工的幫助又如何?

　　當(dāng)我們在做末位淘汰之前，還要分析的問題就是，淘汰的比例是多少，那些淘汰后的崗位的人員怎么補(bǔ)充上來，時(shí)間上要多久才能實(shí)現(xiàn);更重要的是我們還應(yīng)該評估這樣操作的合法性，真的能一次考核就末位淘汰掉嗎?企業(yè)的文化是這樣嗎?還是說會(huì)人性化的給予換崗、培訓(xùn)等幾種方式綜合起來進(jìn)行?如果真的需要一次性的考核就進(jìn)行末位淘汰，那么我們得分析和評估由此帶來的收益和損失是什么?是利大于弊還是弊大于利。

　　網(wǎng)友支招：

　　針對該案例，網(wǎng)友們也給出了自己的思考。

　　kenny1977 分析了末位淘汰的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，最后指出企業(yè)可以實(shí)施末位淘汰，但必須設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系。

　　T君首先要明白管理工具起到的作用是什么?對于末位淘汰來說主要是保持公司源源不斷的有上升的活力。企業(yè)在運(yùn)用管理工具上不是為了作秀，不是為了流行而做，而是看這項(xiàng)工具能否使企業(yè)發(fā)展得更好;所以T君應(yīng)先考慮用了末位淘汰后能起到多大的作用。

　　同時(shí)，T君還要考慮到第二點(diǎn)，即管理工具的適應(yīng)性。同一個(gè)人在原來企業(yè)適用的在新的公司不一定適用，應(yīng)具體問題具體分析。

　　末位淘汰的優(yōu)點(diǎn)很明顯，能夠給企業(yè)注入源源不斷的上升的活力，但缺點(diǎn)也明顯，太過于剛性，有損尊嚴(yán)過于殘酷，如果是在中國的話，會(huì)給企業(yè)造成不良影響，有損企業(yè)形象。

　　建議“末位”可以搞，即設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分進(jìn)行末位排名。但“淘汰”建議折中一下，盡量以再培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)職等手段進(jìn)行。這樣剛?cè)嵯酀?jì)，相得益彰!

　　我愛書認(rèn)為末位淘汰并不適合所有公司，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)狀做好分析。

　　首先應(yīng)當(dāng)明確的是末位淘汰并不適合所有的公司，既需要有企業(yè)文化支撐，也需要有相應(yīng)的制度作為依托。

　　按照案例所述，該軟件公司已經(jīng)是本行業(yè)有影響力的?