江蘇某電氣股份公司，員工6000多人，成立初期以電機(jī)的自主研發(fā)和生產(chǎn)為主，經(jīng)十多年的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到家用電器和商用電器，暢銷全球100多個(gè)國(guó)家，全球銷量領(lǐng)先。在大家都覺得該公司發(fā)展迅猛的時(shí)候，公司管理人員卻暗自發(fā)愁，在找到柏明頓咨詢老師后他的第一個(gè)問題就是“我們沒少人力物力財(cái)力，可公司想招的人卻總招不上，好不容易培養(yǎng)好了能用的人才卻又經(jīng)常流失，在人員招聘和儲(chǔ)備這塊實(shí)在是很頭痛。”

　　我們要知道，企業(yè)是一個(gè)有機(jī)整體，出現(xiàn)的任何一個(gè)問題都不是單一原因造成的，而且也不會(huì)僅僅停留在一個(gè)問題上，一定是由多個(gè)因素造成，而且隨著經(jīng)營(yíng)的持續(xù)和擴(kuò)大，任何一個(gè)問題都會(huì)引發(fā)相關(guān)的情況給后續(xù)經(jīng)營(yíng)帶來困難。比如江蘇這個(gè)公司的學(xué)員遇到的這個(gè)困難，企業(yè)人員流動(dòng)太大，人才留不住，招聘、培養(yǎng)所耗費(fèi)的人力財(cái)力都是巨大的，而且要反復(fù)支出，看不到頭。那他一定不僅僅是招聘環(huán)節(jié)的問題，或者僅僅是薪資的問題。

　　在柏明頓管理咨詢公司的顧問團(tuán)隊(duì)深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：該公司人事部現(xiàn)任的管理人員對(duì)企業(yè)的了解不夠，導(dǎo)致公司缺乏科學(xué)晉升機(jī)制、績(jī)效考核也缺乏系統(tǒng)性，因此每年招聘100名應(yīng)屆大學(xué)生，但一年下來，最多能留下三四個(gè)人，整個(gè)公司的人才梯隊(duì)不完善，這又循環(huán)導(dǎo)致新招的人員培養(yǎng)困難，晉升體系斷裂。

　　柏明頓顧問團(tuán)隊(duì)隨后對(duì)企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，按級(jí)建好阿米巴，將利潤(rùn)中心下沉到最底層，突出各阿米巴權(quán)責(zé)制，實(shí)施內(nèi)部定價(jià)、財(cái)務(wù)核算，成立阿米巴委員會(huì)，確定巴長(zhǎng)等核心人員，確定各巴的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算，建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，簽訂經(jīng)營(yíng)協(xié)議，這一系列的改進(jìn)措施試行后，該公司管理人員反饋給柏明頓顧問團(tuán)隊(duì)：企業(yè)人員流動(dòng)率降低了75%;員工幸福指數(shù)上升，客戶滿意度提高。后來正式在公司全面推行阿米巴，從職能制轉(zhuǎn)為阿米巴制，成本制轉(zhuǎn)為資本制，兩年內(nèi)新開三個(gè)工廠，2011年利潤(rùn)增長(zhǎng)三倍。

　　由此可知，經(jīng)營(yíng)載體越來越小，每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更清晰，更直接，因此，利潤(rùn)指向也更具體!“具體”是很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中最容易忽略的，出現(xiàn)的困境往往是“公司高層有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，但在分解和執(zhí)行的過程中團(tuán)隊(duì)配套能力不夠，預(yù)期目標(biāo)只能一降再降!”只有把企業(yè)的架構(gòu)按實(shí)際情況有機(jī)拆分到最小阿米巴，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)透明度達(dá)到最大，員工對(duì)企業(yè)的信任度才會(huì)提升!對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感才會(huì)提升!此時(shí)，工作在員工心目中就不再僅僅是一份工作，而是屬于自己的事業(yè)!全力以赴就會(huì)自然而然成為每個(gè)員工對(duì)自己的要求!

　　落地到企業(yè)，在真實(shí)的土壤中培植阿米巴模式，解決企業(yè)各領(lǐng)域、各阿米巴的具體問題，這，就是阿米巴實(shí)用價(jià)值的根本體現(xiàn)!