發(fā)現(xiàn)真諦，腦洞大開，立志為中國企業(yè)績效實(shí)踐吶喊

　　大約在2002年左右，我接觸到了美國績效管理專家羅伯特·巴克沃的績效管理思想。羅伯特·巴克沃關(guān)于績效管理的定義深深地打動(dòng)了我，他說：“績效管理是上級(jí)和下級(jí)持續(xù)對(duì)話的過程，該過程由主管和員工之間達(dá)成的協(xié)議保障完成。”非常簡單的定義，卻蘊(yùn)含著豐富的內(nèi)涵。這個(gè)定義里面用兩個(gè)關(guān)鍵詞就把績效管理的實(shí)質(zhì)說清了，它們是“持續(xù)對(duì)話”和“達(dá)成的協(xié)議”。

　　羅伯特·巴可沃的話一下子擊中了我的內(nèi)心，這不正是我一直在找尋的績效管理理念嗎?我一直都思索如何把績效考核和員工的工作結(jié)合起來，羅伯特·巴可沃的績效管理理念恰恰是把我的困惑說清了，他的話就像醍醐灌頂一樣把我澆醒了，讓我對(duì)績效管理有了腦洞大開的感覺。記得以前讀過一個(gè)小故事，有人問愛因斯坦怎么研究出狹義相對(duì)論的質(zhì)能公式的，愛因斯坦笑著說：“其實(shí)很簡單，E=MC2非常簡單，也非常美，越看越美，就這么簡單”�，F(xiàn)在讓我來說羅伯特·巴可沃的績效管理理念，我也會(huì)說：“績效管理是上下級(jí)之間持續(xù)對(duì)話的過程這一理念太美了，怎么看都美”。

　　對(duì)照這個(gè)理念，反思一下自己的做法，哪些地方體現(xiàn)了上級(jí)和下級(jí)的溝通，又談何持續(xù)?自己的做法無非就是編制了一堆毫無生機(jī)和靈魂的考核表，讓管理者去填，管理者基本上也不會(huì)思考什么，簡單地在上面打個(gè)分，就交回了人力資源部。這就是我的全部做法，也是中國絕大多數(shù)企業(yè)的做法，這不正是需要改變的嗎?

　　受到羅伯特·巴克沃績效管理思想的啟發(fā)，我開始關(guān)注績效管理這個(gè)話題，開始深刻研究績效管理理念，關(guān)注理念如何和中國的企業(yè)結(jié)合。也就是在這個(gè)時(shí)候，我立下了一個(gè)志向：“我要把績效管理打造成自己的‘產(chǎn)品’，并為中國企業(yè)績效管理落地實(shí)施而吶喊!”在這個(gè)志向的指引下，我正式踏上了績效管理研究之路。

　　邊閱讀邊發(fā)表，邊實(shí)踐邊總結(jié)，多角度研究，高密度吶喊

　　我明白，清湯寡水地寫些一般性的操作步驟方法，并不會(huì)引起讀者的關(guān)注，也不會(huì)給人啟發(fā)和思考。要想與讀者產(chǎn)生深度共鳴，就必須從問題出發(fā)，先找出中國企業(yè)績效管理存在的方方面面的問題，然后談?wù)劺硐�，也就是讓中國的績效管理�?shí)踐成為“上級(jí)和下級(jí)之間持續(xù)對(duì)話的過程。”

　　于是，我開始了“邊閱讀邊發(fā)表，邊實(shí)踐邊總結(jié)”的寫作之路與職業(yè)生涯，在中國企業(yè)績效管理實(shí)踐的道路上留下了很多的足跡。

　　足跡1：“績效管理≠績效考核”

　　為了探討清楚績效管理和績效考核的區(qū)別，告誡管理者不要把績效管理和績效考核混為一談，避免談到績效，就認(rèn)為是考核，談到考核就認(rèn)為是扣分罰錢，我寫了“績效管理，別讓考核絆住了腳”一文，重點(diǎn)剖析了績效管理和績效考核的聯(lián)系與區(qū)別。

　　績效管理與績效考核根本的區(qū)別在于績效管理是“一個(gè)持續(xù)的對(duì)話過程”，是立足當(dāng)前，著眼未來，提前設(shè)定目標(biāo)，預(yù)判困難和障礙，是往前看;而績效考核是“一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的具體工作”，是績效管理系統(tǒng)中的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，是對(duì)過去工作的總結(jié)評(píng)價(jià)，是往后看。

　　足跡2：“直線經(jīng)理的五種績效管理角色”

　　為了讓讀者更好地認(rèn)識(shí)績效管理的流程，掌握每一個(gè)環(huán)節(jié)包含的內(nèi)容以及管理者在其中的定位和具體職責(zé)，真正把管理者的職責(zé)和績效管理流程緊密結(jié)合起來，我寫了“績效管理中，直線經(jīng)理的五種角色”。

　　這篇文章把管理者在績效管理中的定位總結(jié)為五種角色，分別是：“績效合作伙伴”、“輔導(dǎo)員”、“記錄員”、“公證員”、“診斷專家”。五種角色從管理者如何在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用的角度進(jìn)行了闡釋，在績效管理領(lǐng)域，第一次把管理者的角色發(fā)揮和績效管理的流程有效結(jié)合起來。

　　“績效合作伙伴”對(duì)應(yīng)目標(biāo)制定和分解環(huán)節(jié)。在目標(biāo)制定和分解過程中，直線經(jīng)理首先要承接公司目標(biāo)，然后通過對(duì)話溝通的形式把目標(biāo)分解到員工。直線經(jīng)理自己的績效通過下屬員工整體的表現(xiàn)獲得。通過這一角色的發(fā)揮，強(qiáng)化了直線經(jīng)理和員工的合作，強(qiáng)調(diào)了員工參與的重要性，理順了直線經(jīng)理和員工的關(guān)系，從傳統(tǒng)的上下級(jí)相對(duì)對(duì)立的狀態(tài)調(diào)整為互相關(guān)聯(lián)、緊密聯(lián)系的融合狀態(tài)。

　　“輔導(dǎo)員”對(duì)應(yīng)績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在目標(biāo)確定之后，直線經(jīng)理要作為員工的輔導(dǎo)員對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，這是績效管理者的生命線，不可缺失和弱化。這個(gè)環(huán)節(jié)主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識(shí)，提升技能，最終讓員工在直線經(jīng)理的幫助下達(dá)成績效目標(biāo)。通過這一角色的發(fā)揮，幫助管理者從命令型管理方式調(diào)整為輔導(dǎo)型、教練式的管理方式，從安排工作、發(fā)布指令轉(zhuǎn)向提出問題、啟發(fā)思考，共同探詢最佳的解決方案。

　　“記錄員”對(duì)應(yīng)過程控制環(huán)節(jié)。好的績效考核結(jié)果依賴于考核者平時(shí)的觀察和記錄。為了確保最終的考核結(jié)果公平、“沒有意外”，直線經(jīng)理要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)。當(dāng)出現(xiàn)負(fù)面績效表現(xiàn)時(shí)，還要及時(shí)請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，避免不必要的爭(zhēng)論和猜忌。通過這一角色的發(fā)揮，使得績效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績效優(yōu)劣的審判者，而是掌握績效周期內(nèi)員工績效的真實(shí)信息，對(duì)員工的績效進(jìn)行有理有據(jù)的判斷，做到用數(shù)據(jù)和實(shí)施說話。這樣的做法不但大大提高了績效考核的權(quán)威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。

　　“公證員”對(duì)應(yīng)績效考核打分環(huán)節(jié)。由于前期的“目標(biāo)制定與分解、績效輔導(dǎo)、績效記錄”等工作已經(jīng)做到得比較到位，直線經(jīng)理和員工保持了持續(xù)的過程溝通，使得最后的績效考核打分成為水到渠成的事。通過這一角色的發(fā)揮，直線經(jīng)理無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結(jié)果即可，做員工績效考核結(jié)果的“公證員”而不是“審判官”。

　　“診斷專家”對(duì)應(yīng)績效診斷、改善提升環(huán)節(jié)。績效管理的最終目的是幫助員工提升績效，讓員工的目標(biāo)和組織目標(biāo)一致。一個(gè)好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工確認(rèn)取得的成績，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改進(jìn)措施。這就需要直線經(jīng)理成為員工績效的“診斷專家”。通過這一角色的發(fā)揮，直線經(jīng)理就像醫(yī)生對(duì)待病人一樣是員工績效的“醫(yī)生”，綜合運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、技能以及對(duì)問題的理解，幫助員工在績效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，提升自我，在職業(yè)生涯上獲得有價(jià)值的改變，找到工作的意義，不斷實(shí)現(xiàn)自我。