人的最基本需求——衣食住行。“食”排在第二位，可見吃飯真的是一個大問題。職場中吃飯總是伴隨著各種效應，具體有哪些呢?

　　蝴蝶效應

　　蝴蝶在熱帶輕扇一下翅膀，遙遠的國家就可能造成一場颶風。這一我們非常熟悉的“蝴蝶效應”，在社會學界用來說明一個壞的微小的機制，如果不加以及時引導、調(diào)節(jié)，會帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風”或“風暴”;一個好的微小的機制，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生轟動效應。

　　眾所周知，職場的午間時光是繁忙工作之余，員工難得的休息時間。大家通常三三兩兩聚在一起，說一些他們感興趣的話題。雖說是閑聊，看起來也是毫無安排的就坐順序，但通常說者無心、聽者有意，在這樣一個輿論場里，“好話”與“壞話”都有可能對另一些人產(chǎn)生殺傷力，從而影響本職工作。

　　職場午餐的這種現(xiàn)象究其本質(zhì)，是人與人之間在傳遞已有的社會焦慮，只不過它因為聚集式的討論，表現(xiàn)得更為明顯。對HR來說，當然不該直接介入員工之間的談話，可依然能有所行動。比如，給職場午餐場所營造更為輕松的氣氛——放一些音樂，或一起看看電視，以避免個別員工已有的負面情緒在午間發(fā)酵。

　　毛毛蟲效應

　　科學家通過研究，把跟著前面的路線走的習慣稱之為“跟隨者”的習慣，把因跟隨而導致失敗的現(xiàn)象稱為“毛毛蟲效應”。這種“追隨”在職場午餐當中，其實也不鮮見。比如，媒體多有報道的“職場午餐恐懼癥”——不知該跟誰吃，更不知道吃點什么才好。如果領導在飯廳叫我一起吃飯，那么我到底該不該過去?是一個人去，還是招呼同事一起去?如果我一個人去，別的同事看到了會怎么想?

　　這樣的心理暗示，正在不少公司員工內(nèi)心傳遞。作為一種不好的心理跟風，它無疑影響了員工的情緒，讓人們在一種盲目緊張中，導致壓力增大，難以疏解。對此，HR理應引導員工建立一種積極的人生態(tài)度和樂觀的生活方式，勇敢融入到他人的交際圈，多與同事交流，敞開心扉，分享自己生活、工作中的喜怒哀樂。同時，同事之間也應相互關懷，幫助性格內(nèi)向的同事，發(fā)現(xiàn)身邊的美好事物，相互學習，共同進步。

　　南風效應

　　法國作家拉封丹曾寫過一則寓言，講的是北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜凜寒冷刺骨，結果行人為抵御北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得很暖和，所以開始解開鈕扣，繼而脫掉大衣。結果很明顯，南風獲得了勝利。

　　“南風效應”給人們的啟示是：在處理人與人之間關系時，要特別注意講究方式、方法�；仡櫼陨下殘鑫绮凸芾淼亩喾N效應，不得不承認，職場午餐面臨的各種問題都不是大問題，解決起來難度不大。正所謂，前途是光明的，道路是曲折的。一切的一切，要想輕松化解，歸根結底就是兩個字：方法。

　　水桶效應

　　水桶效應的概念，相信很多人并不陌生，它是指一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損。如果這只桶的木板中有一塊不齊，或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。也就是說，一只水桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板，也可稱為短板效應。

　　員工對職場午餐不滿意，進而影響到對企業(yè)的滿意度和忠誠度，從來都不是瞬間如此的。在新生代務工者云集的今天，人的自主意識、權利意識前所未有地增強，過去一頓午餐在他們的父輩看來，可能不過是例行公事，吃什么不吃什么，并不會太在意。而對新生代務工者而言，如何搭配飯菜，選擇坐在什么位置，吃飯之余跟同事聊點什么，也是他們表達個性的機會。他們不會錯過，也不愿意隱藏自己的個性特點。

　　Hr明白這一點，就應該主動去尋找，影響員工表達個性特點的地方究竟在哪。如果是飯菜種類不夠多，那么讓公司增加菜式是王道。如果是員工埋怨，吃飯沒有與同事交流的機會，那么創(chuàng)造條件就是必須。

　　馬太效應

　　馬太效應指強者愈強、弱者愈弱的現(xiàn)象，廣泛應用于社會心理學、教育、金融及科學等領域。其名字來自圣經(jīng)《新約·馬太福音》中的一則寓言：“凡有的，還要加給他叫他多余;沒有的，連他所有的也要奪過來”。“馬太效應”與“平衡之道”相悖，與“二八定則”有相類之處，是十分重要的自然法則。

　　在職場午餐中，通常來說，有一種人無需加入“午飯團”，那就是領導，所謂“高處不勝寒，級別越高越孤單”。而實際上，盡管“午飯團”就像合并同類項，總是類型差不多的歸在一起，依然還是會在有領導出現(xiàn)的時候，有一些大家眼中的“紅人”湊上去，表達與領導的關系親密，或展現(xiàn)自己的強勢。如果這位“紅人”在平時的工作中本身也很有為，常得到領導賞識，那必然會給其他員工造成強者愈強的感受。

　　顯然，這種感受對很多員工來說，總有些怪怪的滋味。當然，HR沒有資格勸說領導放棄選擇同桌，但引導員工飯桌上的話題偏向吃喝玩樂、興趣愛好等，讓所有人放輕松，不去想太多，還是能有所作為的。

　　霍布森選擇效應

　　1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時，把馬匹放出來供顧客挑選，但附加一個條件，只許挑選最靠近門邊的那匹馬。對于這種沒有選擇余地的所謂“選擇”，后人譏諷為“霍布森選擇效應”。社會心理學家指出，誰如果陷入“霍布森選擇效應”的困境，就不可能進行創(chuàng)造性的學習、生活和工作。

　　在職場午餐的管理問題上，讓發(fā)牢騷的員工閉嘴，提高對公司的滿意度和忠誠度，說到底還是要回歸到“餐”上來。這個道理不難，好與壞、優(yōu)與劣都是在對比選擇中產(chǎn)生的，只有擬定出一定數(shù)量和質(zhì)量的方案對比選擇、判斷才可能做到合理。如果一種判斷只需要說“是”或“非”的話，這能算判斷嗎?只有在許多可供對比選擇的反感中進行研究，并能在對其了解的基礎上進行判斷，才算得上判斷。