TCL：應(yīng)對HR國際化的挑戰(zhàn)
目前，企業(yè)所處的競爭環(huán)境正快速地向全球化的方向發(fā)展。世界500強中約有80%的跨國公司涌入我國，憑籍品牌優(yōu)勢、資金實力和雄厚技術(shù)，在我國市場大展拳腳。越來越多的國內(nèi)公司在通過向海外出售產(chǎn)品、在其他國家建立生產(chǎn)廠以及與外國公司締結(jié)聯(lián)盟等手段進(jìn)入國際市場。中國加入WTO以后，企業(yè)面臨著國內(nèi)市場競爭國際化、國際市場競爭國內(nèi)化的情況， 作為國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)，TCL率先扛起了振興民族工業(yè)的大旗。
2003年底，TCL集團(tuán)與湯姆遜合并重組，并制定了《TCL集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和2010年遠(yuǎn)景規(guī)劃》，明確了創(chuàng)建世界級的中國電子企業(yè)的發(fā)展愿景，提出了企業(yè)今后的發(fā)展方向是——邁向國際化，參與世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，在全球化競爭的大氣候中打造世界級的中國品牌! 人力資本現(xiàn)已成為企業(yè)最重要資本之一，要參與國際化市場競爭，企業(yè)人力資源的國際化便成為TCL集團(tuán)推進(jìn)國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要途徑。如何吸引更多的國際型人才加入?如何應(yīng)對實行人力資源國際化戰(zhàn)略所帶來的一系列問題與挑戰(zhàn)? 本刊就此采訪了TCL集團(tuán)人力資源總監(jiān)虞躍明先生。
人才國際化與國際化人才 “人才國際化”，專家定義如下：一是人才構(gòu)成國際化;二是人才素質(zhì)國際化;三是人才活動空間國際化。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域一體化的加速，企業(yè)間的競爭更多地表現(xiàn)為企業(yè)核心競爭力的比拼，而人力資源已成為構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的重要因素。對于大舉開拓海外市場的TCL集團(tuán)來說，企業(yè)所需要的員工的綜合素質(zhì)、對海外市場的適應(yīng)能力都將有所提升。并且，隨著集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的增長，各分支機構(gòu)對本地化人才的需求必將隨之增加。目前，TCL集團(tuán)外籍員工占集團(tuán)總?cè)藬?shù)比例為17%，未來3至5年，這一比例將進(jìn)一步提高。這為TCL集團(tuán)人才的選拔、培訓(xùn)提出了不同于以往的挑戰(zhàn)。
人才國際化戰(zhàn)略離不開國際化人才。TCL集團(tuán)的發(fā)展愿景決定了其對員工素質(zhì)的高要求：不僅應(yīng)具備出色的專業(yè)技能和管理能力，還要具備良好的自我激勵、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通能力和團(tuán)隊合作精神。 據(jù)虞躍明先生介紹，為提高集團(tuán)管理人員的素質(zhì)，適應(yīng)人才國際化戰(zhàn)略的要求，TCL采用內(nèi)部提升和外部引進(jìn)并重的人才戰(zhàn)略。一方面，對現(xiàn)有的各級管理人員進(jìn)行國際化企業(yè)經(jīng)營運作能力的系統(tǒng)提升，有計劃地選派部分人員到海外企業(yè)交流任職或到國際一流的商學(xué)院學(xué)習(xí)等;另一方面，以全球化視野，搜尋、吸納具有國際化經(jīng)營背景的高級管理人才和研發(fā)人才，迅速補充到關(guān)鍵崗位;并在國內(nèi)引入具有潛質(zhì)和一定經(jīng)驗，尤其是有外資企業(yè)工作經(jīng)歷的各類專才，作為國際化人才的后備隊伍，加以培養(yǎng)鍛煉。
2011年6月2日，TCL集團(tuán)于廣州召開了題為“成就夢想——創(chuàng)建具國際競爭力的世界級企業(yè)”的新聞發(fā)布會，宣布集團(tuán)2004年“國際化”人才引入計劃，計劃招聘2200人，專業(yè)涉及電子、信息、通訊、機械、營銷、財會和人力資源等，招聘對象為有海內(nèi)外知名企業(yè)工作背景和豐富經(jīng)驗的中高級人才，其中不乏事業(yè)部研發(fā)中心總經(jīng)理、海外區(qū)域銷售總經(jīng)理等高級職位。目前，招聘已陸續(xù)在美國紐約、硅谷和中國珠江三角洲、環(huán)渤海灣、長江三角洲等地舉行。0.據(jù)悉，中高級職位占本次招聘的近40%，研發(fā)型人才近70%，TCL湯姆遜項目和TCL移動通信的人才需求占到了60%。
應(yīng)對人力資源國際化帶來的管理挑戰(zhàn) 企業(yè)進(jìn)入國際市場隨之帶來了大量的人力資源管理問題，而且只要企業(yè)想贏得競爭優(yōu)勢，它們就必須重視這些問題。一旦企業(yè)做出了到全球舞臺上去進(jìn)行競爭的選擇，它就必須想辦法去管理那些被派往國外的雇員，以及建立一種行之有效的體系，使得具有不同文化背景的員工認(rèn)同企業(yè)文化，并在這一文化框架下有效地開展工作。
雇員管理 面向國際化的企業(yè)集團(tuán)所要面臨的雇員問題較之國內(nèi)企業(yè)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)復(fù)雜的多。一方面，作為多元化企業(yè)集團(tuán)，如何才能在既不喪失各個事業(yè)群的靈活性，又能掌控整體發(fā)展方向的情況下整合集團(tuán)雇員管理體系?另一方面，進(jìn)入海外市場的企業(yè)中必須有一些熟悉該國政治、文化、法律等方面的專家，而這通常要求企業(yè)必須雇用一名或多名東道國的本土雇員;企業(yè)還必須雇用許多“內(nèi)派雇員”——在公司總部中工作的來自不同國家的管理者，以促使集團(tuán)決策的國際化;此外，企業(yè)很可能還要從非母國的其他國家選派管理人員到另外的國家從事工作
。如何有效地選拔到優(yōu)秀的東道國本土雇員，集團(tuán)總部與分支機構(gòu)人力資源部門職能如何界定? 據(jù)虞躍明先生介紹，目前TCL的人力資源管理體系分為集團(tuán)總部、各事業(yè)本部、各下屬企業(yè)三個層次，其中多個事業(yè)本部的人力資源管理模式各不相同，有的采取“矩陣式”的管理，即一個事業(yè)本部設(shè)一個人力資源中心，橫向聯(lián)系各個事業(yè)部，縱向聯(lián)系下屬企業(yè)，實行人力資源派出制，被派出的專員接受直線經(jīng)理和人力中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)，目前看來這種運作相對來說有一定難度。TCL更多的還是采用直線職能制，即本部有一個人力資源部，各下屬企業(yè)設(shè)有相應(yīng)部門，目前僅這一級的人力資源經(jīng)理就將近百人，大家各有一套工作方法，這樣一來雖然人員比較龐大，但是運作起來卻相對比較簡單。
他強調(diào)，“人力資源體系的搭建一定要因人、因時、因地，當(dāng)三者都能協(xié)調(diào)一致的時候，這個體系就是有效的。 目前，TCL集團(tuán)海外市場已覆蓋東南亞、南美、中東、非洲、大洋州、俄羅斯等多個國家。在海外員工的選用上，為增加各地分支機構(gòu)的主動性和靈活性，應(yīng)付市場環(huán)境變化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。
集團(tuán)總部首先做出一套人力資源管理方案框架，由分支機構(gòu)細(xì)化并實施。在人才的選用上，由當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人，視東道國人力資源素質(zhì)決定，并根據(jù)具體情況對東道國本土雇員進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，以使其盡快融入公司的工作。同時，依據(jù)東道國法律、風(fēng)俗習(xí)慣與生活方式等要求，確定符合當(dāng)?shù)厍闆r的薪資福利結(jié)構(gòu)與工作時間;依該國的工作習(xí)慣，制定評估標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)實際業(yè)績加以考核。集團(tuán)總部人力資源部門經(jīng)常派出工作人員到各分支機構(gòu)工作、指導(dǎo)，以確保各分支機構(gòu)與集團(tuán)總部人力資源部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保持較高的運作效率。 克服文化差異
面向全球化市場的企業(yè)還必須認(rèn)識到，它們所面臨的這些市場并不是它們母國市場的一種簡單對應(yīng)。企業(yè)必須對當(dāng)?shù)氐奈幕３指叨鹊拿舾行裕⑶遗θピ谶@種文化框架之間開展工作而不是與之相對抗。比如：麥當(dāng)勞公司就非常重視通過雇用已經(jīng)接受公司價值觀的人來強化文化之間的相似性。