國(guó)際某跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐
七成流失之痛……
根據(jù)專(zhuān)業(yè)公司對(duì)中國(guó)企業(yè)海外運(yùn)營(yíng)的調(diào)查，有些中國(guó)企業(yè)海外員工2年內(nèi)的離職率高達(dá)70%，也就是說(shuō)，現(xiàn)在招10名外籍員工，2年后，只剩下3個(gè)。這種現(xiàn)狀的主要原因是：中國(guó)企業(yè)外派經(jīng)理缺乏跨文化管理能力，公司總部又缺乏系統(tǒng)支持，外籍員工缺乏對(duì)中國(guó)文化、中國(guó)企業(yè)的認(rèn)同感。因此，對(duì)外派經(jīng)理的管理，直接決定著中國(guó)企業(yè)在國(guó)外的生存狀態(tài)。
怎樣選拔外派經(jīng)理?怎樣對(duì)他們進(jìn)行合適的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)?怎樣制定他們的薪酬政策?怎樣有效地監(jiān)控他們的行動(dòng)?怎樣解決他們的歸國(guó)后路問(wèn)題?……這些問(wèn)題正困擾著走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)。
主題案例
一名中遠(yuǎn)經(jīng)理的外派故事 3月15日上午陽(yáng)光明媚，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司人力資源部海外員工辦公室副經(jīng)理鮑旭接到一個(gè)咨詢(xún)電話(huà)，詢(xún)問(wèn)中遠(yuǎn)在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留學(xué)生工作。鮑旭耐心地解釋?zhuān)嚎偛坎粫?huì)干涉當(dāng)?shù)毓镜娜耸轮贫�。如果有求職意向，可以和中遠(yuǎn)在加拿大的公司直接聯(lián)系。
中遠(yuǎn)集團(tuán)在全球擁有近千家成員單位、7萬(wàn)余名員工，標(biāo)有“COSCO”醒目標(biāo)志的船舶和集裝箱在世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1300多個(gè)港口往來(lái)穿梭。2004年年底，中遠(yuǎn)在境外已擁有區(qū)域公司9家，其中中方職工410多人，絕對(duì)堪稱(chēng)國(guó)內(nèi)最名副其實(shí)的國(guó)際化企業(yè)。 與此同時(shí)，中遠(yuǎn)在海外的攬貨隊(duì)伍有上萬(wàn)人，這些做具體業(yè)務(wù)的，則都是啟用當(dāng)?shù)毓蛦T，海外機(jī)構(gòu)的人力資源管理已基本屬地化。因此也不難理解，偌大的一個(gè)跨國(guó)公司，海外員工辦公室卻只有3個(gè)人!他們負(fù)責(zé)集團(tuán)外派經(jīng)理的選拔、培訓(xùn)、薪酬政策制定、歸國(guó)安置等工作。
意料之中的使命
由于中遠(yuǎn)的主要業(yè)務(wù)是國(guó)際航運(yùn)，因此中遠(yuǎn)早年就開(kāi)始了外派經(jīng)理的儲(chǔ)備工作。面對(duì)全球化的業(yè)務(wù)，中遠(yuǎn)還曾專(zhuān)門(mén)招聘了一批“小語(yǔ)種”的外語(yǔ)人才。
70年出生的馮波在北京外語(yǔ)學(xué)院學(xué)習(xí)的是西班牙語(yǔ)，1995年加盟中遠(yuǎn)，先后在中遠(yuǎn)集運(yùn)做過(guò)南美線(xiàn)、美國(guó)線(xiàn)、日本線(xiàn)的遠(yuǎn)洋業(yè)務(wù)。1998年4月，鮑旭安排馮波到智利開(kāi)發(fā)南美線(xiàn)，負(fù)責(zé)商務(wù)和銷(xiāo)售。
時(shí)年28歲的馮波其時(shí)剛結(jié)婚一年，妻子已有孕在身。但同是學(xué)習(xí)西班牙語(yǔ)的妻子完全理解和支持愛(ài)人的選擇。其實(shí)，從應(yīng)聘中遠(yuǎn)那天起，馮波就已明白自己注定的海外使命。
“學(xué)外語(yǔ)的人，不到國(guó)外工作，那才叫不正常。我的同學(xué)們都在國(guó)外工作。對(duì)于兩地分居也沒(méi)覺(jué)得有什么不能承受的。大多時(shí)候，在個(gè)人機(jī)會(huì)和家庭生活之間，肯定有一方面要做出犧牲，不可能魚(yú)與熊掌兼得。”
其次，外派經(jīng)理及其家屬必須重新學(xué)習(xí)與生活在母國(guó)文化中的朋友和同事溝通，乃至日常生活。這對(duì)絕大多數(shù)生活在母國(guó)的人來(lái)說(shuō)不可思議，但是，許多外派經(jīng)理的確需要時(shí)間來(lái)適應(yīng)基本的生活環(huán)境。通常，外派經(jīng)理自身并未意識(shí)到他們回國(guó)后，會(huì)使用不同的溝通和生活方式。盡管馮波不認(rèn)為在中遠(yuǎn)這個(gè)國(guó)際化企業(yè)，大家在溝通上存在問(wèn)題，但這種問(wèn)題在很多公司都普遍存在。(參見(jiàn)本期第104頁(yè)“經(jīng)理人航班”欄目“難以融合的異國(guó)文化”部分。) 其實(shí)，2001年回國(guó)后，馮波也有一段時(shí)間是不適應(yīng)的：覺(jué)得國(guó)內(nèi)的軟環(huán)境、人的素質(zhì)還是不行。過(guò)馬路的時(shí)候，這種感覺(jué)就更強(qiáng)烈了。而且馮波發(fā)現(xiàn)他周?chē)娜硕加辛耸謾C(jī)，他們的手機(jī)更新速度更快得讓人咋舌。中國(guó)人比較喜歡時(shí)髦，而智利人比較實(shí)用主義。在智利，很少有人有手機(jī)，即使有，手機(jī)大都很笨重。
人力資源部問(wèn)題
已經(jīng)在中遠(yuǎn)做了14年人力資源薪酬管理工作的鄧睿瑗，仍然感覺(jué)到這份工作的挑戰(zhàn)。她經(jīng)常要面對(duì)的問(wèn)題是：如何能根據(jù)海外這么多國(guó)家的具體情況，把海外人員的薪酬政策設(shè)計(jì)在相對(duì)概括的體系里，并讓大部分員工認(rèn)可?
鄧睿瑗面對(duì)的挑戰(zhàn)，也是很多中國(guó)國(guó)際化企業(yè)人力資源部共同面臨的。一旦企業(yè)做出了到全球舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)的選擇時(shí)，它就必須想辦法去管理那些來(lái)自不同國(guó)家的雇員，建立起一套符合國(guó)際化要求，具有競(jìng)爭(zhēng)力，公正規(guī)范和科學(xué)高效的人力資源平臺(tái)，使具有不同文化背景的員工能融合在統(tǒng)一的文化框架下，有效地開(kāi)展工作。
不同性質(zhì)類(lèi)別的公司決定了它所要做的具體準(zhǔn)備。在制定適合的人力資源管理體制之前，人力資源部門(mén)必須熟悉企業(yè)的整體運(yùn)作，對(duì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略方向有全盤(pán)的概念;他們還必須針對(duì)海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式與特點(diǎn)進(jìn)行仔細(xì)地分析;并且積極地研究東道國(guó)的文化、政治和法律，清楚了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、薪資福利標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間等等。 主題關(guān)懷 關(guān)注外派經(jīng)理的文化休克 首次聽(tīng)到“文化休克”這個(gè)詞，馮波表情瞬間迷惑了一下。聽(tīng)完記者的解釋后，馮波立刻領(lǐng)悟：“真的，我有過(guò)這種體驗(yàn)。”
所謂文化休克，指由于失去了自己熟悉的社會(huì)交往信號(hào)或符號(hào)，對(duì)于對(duì)方的社會(huì)符號(hào)不熟悉，而在心理上產(chǎn)生的深度焦慮癥。世界著名文化人類(lèi)學(xué)家Kalvero Oberg于1960年提出這一概念。一位訪美的社會(huì)學(xué)者也曾撰文如下：
文化休克的創(chuàng)痛
盡管我是學(xué)社會(huì)學(xué)的，在去美國(guó)之前已經(jīng)有了充分的思想準(zhǔn)備，尤其在社會(huì)文化與生活方式方面，閱讀了大量有關(guān)美國(guó)歷史文化與社會(huì)習(xí)俗的書(shū)籍，自以為已經(jīng)對(duì)美國(guó)社會(huì)有了相當(dāng)程度的了解。但到美國(guó)以后，還是有一種強(qiáng)烈的不適應(yīng)感。原因不僅是因?yàn)橹袊?guó)與美國(guó)之間存在著巨大的文化差異，而且整個(gè)社會(huì)環(huán)境都有著較大的反差。比如：對(duì)于初來(lái)乍到的人來(lái)說(shuō)，要到商店買(mǎi)些日用品確實(shí)不容易，大一點(diǎn)的商店、超市都位于市郊，沒(méi)有車(chē)子根本不可能去采購(gòu)，而小一點(diǎn)的商店，如果單從店名上來(lái)看，也許您永遠(yuǎn)無(wú)法知道它究竟是賣(mài)什么的。不是說(shuō)美國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是全世界的典范么?怎么要買(mǎi)些小東西卻感到非常困難，即使我住在市中心區(qū)都是如此。而在上海，在我居住的樓下就可以買(mǎi)到任何日常用品。
其實(shí)，像我這樣初來(lái)美國(guó)就遭遇文化休克的人非常普遍，經(jīng)與當(dāng)?shù)卦S多華人朋友的交流，我了解到幾乎每一個(gè)中國(guó)人剛來(lái)到美國(guó)時(shí)都曾有過(guò)這種文化休克的感受，有的來(lái)美國(guó)10多年，甚至很長(zhǎng)時(shí)間，仍然難以克服文化休克及其后遺癥。
其實(shí)在跨國(guó)公司里，由于外派經(jīng)理或其家屬的“文化休克”，不得不終止國(guó)外工作任務(wù)而回國(guó)的例子不勝枚舉。這不僅為公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失和時(shí)間浪費(fèi)，同時(shí)還給這些失敗的外派經(jīng)理的心理和家庭造成難以醫(yī)治的創(chuàng)傷。摩托羅拉公司對(duì)講機(jī)事業(yè)部負(fù)責(zé)外派任職的經(jīng)理Linda Kuna指出：海外任職失敗，損失的不僅僅是錢(qián)。外派經(jīng)理的失敗，有可能破壞跟東道國(guó)的關(guān)系，這不僅會(huì)丟失業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，而且會(huì)損害那些原本可能不應(yīng)該外派的職員的職業(yè)通道。