“在滿足員工需要的時(shí)侯，應(yīng)把握一點(diǎn)：說到不如做到，要少說多做。即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺：這是隨機(jī)的。”
〖最難辦的就是人!〗
問100位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最難辦的是什么，有99位會回答：就是人。企業(yè)不僅尋求合適的人難，而且人來后管理起來也難，感覺不稱職時(shí)要送“神”同樣難。不僅國有企業(yè)如此，非國有企業(yè)也一樣。而“只要人的問題解決了，其他問題都好辦”，幾乎成了所有領(lǐng)導(dǎo)的共識。
我舉個(gè)嬰兒的例子。嬰兒有需要和滿足需要的表達(dá)方式都很簡單，就是哭喊和停止哭喊。而成年人的表達(dá)方式雖然復(fù)雜，但心理過程是一樣的。嬰兒哭喊，而媽媽若不能止住，那是不稱職。那么如何才能止住嬰兒哭喊呢?很簡單，要知道嬰兒哭喊的真正原因，是餓了，是病了，還是尿床了。如果是餓了，就應(yīng)該喂給他吃的。那是不是所有吃的都可以呢?顯然不是，只有喂給他想吃的，他才不哭。
管理員工也一樣。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)貴在知道員工的需要，而且知道如何滿足員工的需要，并知道在滿足員工需要過程中的注意事項(xiàng)和不同時(shí)期的處理技巧。
〖洞悉員工的共同需要〗
員工的需要有很多，但共性的需要是主要的。不論這個(gè)員工如何特殊，都會有以下四方面的需要。
一、需要一個(gè)感覺不錯(cuò)的飯碗
這個(gè)飯碗好壞，也就是薪金收入，但卻不僅僅是說薪水的高低，而主要是一種心理感覺。這個(gè)感覺是綜合比較各種客觀因素后作用于自己心理上的一種主觀感受。如何比較呢?首先同自己過去的收入比，比自己過去的收入高就感覺好，低就感覺不好;其次，同自己的家人、親戚、朋友等社交圈子里的人比，比后處于中上等水平就感覺好，比后處于中下等水平心理感覺就難受;再次，與同行業(yè)同崗位者的收入比，上崗后又同單位里的可類比崗位的同事比，比較的結(jié)果是中等靠上就會感覺良好，比后如果處于中下等水平就難受�？梢姡埻氲暮脡某四軡M足生存的條件外，更多是一種比較后的主觀感覺。
二、需要一個(gè)展示自己的舞臺
這個(gè)舞臺能夠使員工的知識用上，能力發(fā)揮出來，智慧彰顯出來，員工就會有一種成就感。無論如何普通的員工心中也期盼著舞臺感和成就感。因?yàn)槿魏稳硕加幸粋�(gè)共同的需要，即受到組織成員的尊重。怎么能贏得組織其他成員的尊重呢?靠的就是自己過硬的本領(lǐng)，這個(gè)本領(lǐng)體現(xiàn)在組織所需要和承認(rèn)的知識，解決工作實(shí)際問題的能力以及組織發(fā)展所需要的智慧。如果一個(gè)員工所擁有的知識、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那么，這位員工是不會受到組織其他成員的尊重，甚至還會遭到奚落(如：知青下鄉(xiāng)時(shí)所擁有的知識、能力、智慧是無用武之地的)，也就是說員工擁有的知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發(fā)揮出來，員工就沒有舞臺感和成就感。
三、需要一個(gè)成長的空間
員工在自己的知識派上用場、能力發(fā)揮出來、智慧彰顯出來的同時(shí)，還需要學(xué)到新的知識、提高自己的能力、增進(jìn)自己的智慧。
這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業(yè)組織所壓榨，而缺少安全感。這時(shí)員工就會想著去充電。因此說，如果一個(gè)企業(yè)組織純粹是一個(gè)機(jī)械性的工作場所，而不是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，是留不住人才的。許多企業(yè)之所以發(fā)展到一定規(guī)模后，不少骨干會紛紛跳槽，或自立門戶，其原因就是企業(yè)不能滿足這些急需成長員工的成長需要。所以，企業(yè)組織永續(xù)成長，是比高薪更能滿足員工的有效方法。
為什么說一個(gè)企業(yè)不成長就是倒退?就因?yàn)椴怀砷L就必然意味著骨干的離去，特別是他們有可能投靠競爭對手。此消彼漲之下，不成長的企業(yè)想站穩(wěn)腳跟都很難。
四、需要一個(gè)健康的環(huán)境
人是生活在一定的社會人文環(huán)境之中的。作為企業(yè)員工，無一不希望自己所處的環(huán)境是穩(wěn)定的、和諧的、積極的。如果生活在一個(gè)爾虞我詐、風(fēng)氣不正、亂七八糟的不健康的甚至沒有安全感的企業(yè)環(huán)境之中，即使有再多的收入，員工也不會快樂。這就是人們常說的快樂僅有金錢是買不到的。
〖明察員工的不同需要〗
一般情況下，員工都有以上四種需要，但不同的員工對這些需要的偏重程度常常是不一樣的。
不同年齡的人追求不同
剛參加工作的年輕人，追求成長感強(qiáng)烈。因?yàn)閯倕⒓庸ぷ鞯娜嗽谑聵I(yè)上和技能上都是零狀態(tài)，所以急于成長，否則其它需要都無從談起。工作一段時(shí)間后，學(xué)會了一定的專業(yè)技能，積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，就希望得到組織成員的認(rèn)同與尊重，所以成就感的愿望強(qiáng)烈。當(dāng)成長為組織的“老”員工后，追求健康環(huán)境的愿望比較強(qiáng)烈。因?yàn)?ldquo;老”員工希望在組織中長期干下去，而要干下去的前提就是企業(yè)長期健康、穩(wěn)定地存在下去。到行將退休時(shí)，追求好飯碗的愿望非常強(qiáng)烈，這就是人們常說的“59”現(xiàn)象。因?yàn)榇藭r(shí)切身感覺到“過了這個(gè)村就沒有這個(gè)店”，而且自己也認(rèn)為自己為企業(yè)付出得太多了，有資格要求待遇。
不同背景的人追求不同
經(jīng)濟(jì)狀況相對好一點(diǎn)的員工追求成長感和健康環(huán)境的愿望強(qiáng)烈，經(jīng)濟(jì)狀況相對差的員工則對飯碗好壞的敏感程度高;傳統(tǒng)文化背景成長起來的人對健康的環(huán)境和成長感愿望相對強(qiáng)烈，而有西方文化背景的人對飯碗和成就感相對愿望強(qiáng)烈。
〖不同階段的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對不同〗
針對以上員工需要的特點(diǎn)，以及同一人在不同時(shí)期的不同需要，企業(yè)能夠滿足員工而不滿足，對員工的心理來說是極大的傷害;但不能滿足時(shí)而滿足了，這叫竭澤而漁，其結(jié)果是寅吃卯糧，企業(yè)將負(fù)重經(jīng)營。這個(gè)“負(fù)重”不僅是指背負(fù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)負(fù)擔(dān)，而且又指背負(fù)了企業(yè)員工的無限的心理預(yù)期。這樣，企業(yè)離破產(chǎn)倒閉也就為時(shí)不遠(yuǎn)了。這涉及到一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能否有處理這個(gè)問題的藝術(shù)技巧，也是考核每一位組織負(fù)責(zé)人管理能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最基本的能力指數(shù)。
不同的領(lǐng)導(dǎo)因進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間長短不一，在企業(yè)中的資格優(yōu)勢不同，面對員工的心理需要其采用的方法和手段應(yīng)不一樣。
“初來乍到”怎么辦?
這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)面臨員工種種期望要求，不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，而到后來很有可能無法兌現(xiàn)承諾，將失信于員工。
同時(shí)也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改。
對于“新官上任三把火”的說法，若不是從原組織中提起來的領(lǐng)導(dǎo)，對情況還不太了解，一般情況下輕易不要“燒”。即使原組織中提起來的領(lǐng)導(dǎo)“燒火”時(shí)也應(yīng)該慎重，因?yàn)橐蛩伎嫉慕嵌炔煌瑢栴}的看法也可能截然相反，在原來看來是不理解的東西，到了領(lǐng)導(dǎo)崗位后你就可能理解。而且任何新任領(lǐng)導(dǎo)，無論自己多么強(qiáng)大有力，對整個(gè)組織來說自己則是處于弱勢位置。所以新上任領(lǐng)導(dǎo)不要輕易改動(dòng)組織規(guī)則和制度，而應(yīng)等了解了全面情況，做到了知己知彼、知天知地的程度，胸中自然會有一整套切實(shí)可行的解決方案。
“站穩(wěn)腳跟”怎么辦?
領(lǐng)導(dǎo)度過了瓶頸期，企業(yè)組織成員和領(lǐng)導(dǎo)之間相互有了一定的認(rèn)識和了解。員工大致了解了領(lǐng)導(dǎo)的思路，領(lǐng)導(dǎo)也對原來的組織規(guī)則和企業(yè)文化以及人員狀況有個(gè)大概了解。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)逐漸由弱勢轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢，就可以立新制度，設(shè)新規(guī)矩，降低員工的胃口。在降低員工需要預(yù)期以后，可以暗中給員工漲待遇，滿足員工的部分需要。在滿足員工需要的時(shí)侯，應(yīng)把握一點(diǎn)：說到不如做到，要少說多做。即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺：這是隨機(jī)的。
“老領(lǐng)導(dǎo)”怎么辦?
成了“老領(lǐng)導(dǎo)”，也就意味著行將進(jìn)行下一輪興替。領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么組織也就很難有飛躍，因?yàn)橐粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)畢竟有自己的局限。此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)該怎么辦?按部就班進(jìn)行，同時(shí)在制度框架范圍內(nèi)應(yīng)該盡量滿足員工的需要，此時(shí)你將原來“欠”員工的“還”給員工，叫還利于“民”。因?yàn)�，員工與你一同經(jīng)受了改革調(diào)整的陣痛，為了組織的生存發(fā)展大計(jì)，大家付出了很多，應(yīng)該得到他應(yīng)該得到的。不然，組織就不平衡了，一個(gè)不平衡的企業(yè)就有可能出問題。
到此，也許有人會說：前期就應(yīng)該把給員工的收益給員工，不必要等到后期再還�；卮鹗牵翰恍�!前期給了員工，等于提高了員工的心理預(yù)期，到后期他就總會感覺他應(yīng)該得到的那一份少了，心理就不平衡，而心理不平衡的員工在工作中就很有可能出問題。即使把員工應(yīng)該得到的只是作為預(yù)期提前說了，也不會有好結(jié)果。這與曹操的望梅止渴是完全不同的兩種情景。