內(nèi)容：很少有團隊能夠發(fā)揮出全部潛力。但對于高級管理團隊而言，這個問題攸關(guān)生死：如果它們運轉(zhuǎn)不靈，就會使整個公司放慢腳步、脫離正軌，甚至完全癱瘓。我們對100多家一流跨國企業(yè)的高層團隊進行了研究，包括對其中30家企業(yè)的600多位高級管理人員進行了調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)了在組建和管理高效高層團隊方面有三項關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)。妥善地處理這些優(yōu)先任務(wù)，有助于在從客戶滿意度到員工工作效率等諸多領(lǐng)域內(nèi)取得更出色的業(yè)績。
1.知人善任，擇優(yōu)汰劣
確定高層團隊的人員組成是首席執(zhí)行官的職責(zé)，往往也是調(diào)節(jié)團隊績效的最有力的杠桿。很多首席執(zhí)行官都后悔沒有及早運用這種杠桿，或者運用得不夠徹底。不過，還有一些人完全忽視了它的作用，而是想當然地認為職銜、薪酬級別或高管在組織結(jié)構(gòu)圖中的地位就足以保證他們有資格進入高層團隊。這就難怪在我們調(diào)查的高管中，有1/3的人表示，他們的高層團隊中既沒有合適的人員，也不具備適當?shù)哪芰Α?/p>
如果要讓一支高層團隊由適當?shù)娜藛T組成，關(guān)鍵在于首先要確定整個團隊以及其中各個成員必須做出怎樣的貢獻才能實現(xiàn)組織制定的績效目標，然后對團隊進行必要的變動。這聽起來簡單直接，但通常需要首席執(zhí)行官有意識地予以關(guān)注，并拿出勇氣來;否則，高層團隊可能會長久處于績效低下的狀態(tài)。
一家技術(shù)服務(wù)公司的高層團隊面臨著這樣的情況，無疑舉步維艱：高層團隊中只有不到1/5的成員認為團隊受到員工的高度尊重或?qū)ξ磥碛兄餐脑妇�，只�?/3的成員認為團隊對于企業(yè)的績效做出了有價值的貢獻。該公司的客戶對公司服務(wù)很不滿意，對于公司的收費、質(zhì)量和服務(wù)交付，他們只給了2.3分，而滿分是7分。對此，高層團隊甚至不能就造成這種情況的根本性原因達成一致意見。
新上任的首席執(zhí)行官重組了該公司，成立了一支新的戰(zhàn)略小組，將公司的結(jié)構(gòu)從基于地理位置轉(zhuǎn)變?yōu)榛谂l(fā)和零售這兩個以客戶為中心的業(yè)務(wù)單位。他調(diào)整了高層團隊的人員組成，做出了一個艱難的決定，即把兩個對于跨組織協(xié)作有強烈抵觸情緒并且很有影響力的地區(qū)級高管開除出高管團隊，增加了領(lǐng)導(dǎo)上述戰(zhàn)略小組的高管以及分別領(lǐng)導(dǎo)零售和批發(fā)業(yè)務(wù)的兩名高管。然后，該首席執(zhí)行官通過一系列研討會在新團隊的成員間培養(yǎng)信任感和協(xié)作精神，消除了不同地區(qū)各自為政的舊思維模式。這支團隊還改變了自身的績效指標，除傳統(tǒng)的短期銷售指標之外，還增加了客戶服務(wù)和滿意度的績效指標。
一年后，客戶對公司服務(wù)的評分達到了4.3分，兩年后，又升至5.4分。同時，在這些成績的鼓舞下，高層團隊如今充滿了自信，認為已為改善公司績效做好了更充分的準備。用一位團隊成員的話來說：“我沒想到，我們僅用短短一年時間就取得了如此大的進步。”
2.確保高層團隊突出重點，量力而行
很多高層團隊努力想要找到自己的目標和重心。在我們調(diào)查的高管中，只有38%的人表示，自己的團隊將重心放在了在高層團隊眼里真正有益的工作上。
只有35%的調(diào)查對象表示，自己的高層團隊為戰(zhàn)略、人員等他們認為重要的不同主題分配了適量的時間。
他們做了哪些其他事情呢?他們做了除此之外的其他一切事情。在很多時候，高層團隊并沒有確定并執(zhí)行優(yōu)先任務(wù)，而是試圖面面俱到。有時，他們分不清哪些問題需要他們集體行動，哪些只需監(jiān)督即可。這些缺陷導(dǎo)致高管團隊的議程被排得滿滿的，沒有哪個高層團隊能應(yīng)付得當。在很多時候，這帶來了許多耗費精力、又臭又長、與團隊沒多大關(guān)系的會議，讓團隊成員感到納悶：他們何時才能回到“真正的工作”上去。當出現(xiàn)這類運轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象時，首席執(zhí)行官通常需要做出反應(yīng);高級團隊的成員有屬于自己業(yè)務(wù)單位的目標以及個人的職業(yè)激勵機制，如果沒有大家的一致努力，他們不太可能整理出一份條理清晰的高管團隊優(yōu)先任務(wù)清單。
歐洲一家消費品公司的首席執(zhí)行官和高層團隊，將可能需要他們處理的問題列成一份長長的清單，合理地調(diào)整了他們的優(yōu)先任務(wù)。然后，他們問自己，在他們想要處理的優(yōu)先任務(wù)中，有哪些具有較高的業(yè)務(wù)價值，并且能夠使他們的整個團隊創(chuàng)造非同尋常的價值。這張清單上的項目數(shù)量逐漸減少到了10個。在此過程中，團隊成員花了大量的時間互相提問，討論每個團隊成員可以處理或委托他人處理哪些問題。例如，一些項目不需要跨職能或跨地區(qū)的合作(如解決某個地區(qū)的員工做事拖沓的問題)，那么，他們得出的結(jié)論就是不必讓整個高層團隊都關(guān)注這些項目，而由團隊個別成員對它們負責(zé)。對于委托給他人的職責(zé)，他們制定了一組透明而統(tǒng)一的績效指標，有助于監(jiān)測掌握進展情況。
這項變革使高層團隊有了一定的活動空間，能夠從事更有價值的工作。他們第一次可以投入足夠的精力去設(shè)定和動態(tài)調(diào)整跨類型、跨地區(qū)的優(yōu)先任務(wù)并分配資源，打破地區(qū)和職能的界限來部署安排最頂層的50位領(lǐng)導(dǎo)者的工作任務(wù)，從而為公司打造出一支更高效的擴展了的領(lǐng)導(dǎo)團體。反過來，事實證明了這樣做的重要意義，因為在這支團隊的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的市場份額從下滑轉(zhuǎn)向增長，實現(xiàn)了一次大逆轉(zhuǎn)。更集中的團隊工作重點有助于提升公司的士氣和基層的績效。現(xiàn)在，公司基層員工承擔(dān)了上級委派的更多的職責(zé)。只用了一年，員工滿意度得分就從54%提高到了79%.
3.改善團隊的互動機制與流程
首席執(zhí)行官必須不懈關(guān)注的最后一個方面是團隊是否具備有效的互動機制，而這類機制的缺失是一個常見的問題：在我們研究的高層團隊中，成員反映他們只有大約30%的時間用在“高效率的協(xié)作”上，而如果團隊處理的是利害攸關(guān)的問題，并且成員在其中有著根深蒂固的不同利益，這個數(shù)字還會更低。這里有三個例子，它們說明了不合理的互動機制為什么會導(dǎo)致績效低下：
一家大型礦業(yè)公司的高層團隊對于如何應(yīng)對某個重要的戰(zhàn)略難題，形成了兩派對立的觀點。他們就這個主題展開的討論長期占據(jù)著團隊的議程，但一直沒有形成任何決議。
拉丁美洲一家保險公司在政府實施改革、打開國門引入競爭后，收入就開始減少，高層團隊的士氣一落千丈。這支團隊陷入了彷徨，失去了方向感和責(zé)任感，將公司面臨的困難歸咎于政府的措施。由于毫無效率的討論讓高層團隊無暇采取有意義的措施，其他員工開始不滿，成本也出現(xiàn)失控。
北美一家金融服務(wù)公司在整個公司內(nèi)實施了一項重要的運營改進工作，但高層團隊未能有效地進行協(xié)調(diào)。