在一個(gè)高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動(dòng)就像血液流動(dòng)一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長(zhǎng)和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會(huì)發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來(lái)的員工會(huì)在組織內(nèi)部有一個(gè)適應(yīng)過程，新來(lái)員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強(qiáng)，其中，不可能避免的會(huì)出現(xiàn)新老員工的沖突和對(duì)立，當(dāng)觸及到老員工利益時(shí)，老員工更容易抱團(tuán)來(lái)解決問題，最終可能會(huì)形成兩敗俱傷的局面，對(duì)企業(yè)也會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。那么如何避免這種不必要卻又一定存在的隔閡、沖突和企業(yè)內(nèi)耗呢?
新老員工的沖突在哪里?
新員工入職很大程度上基于對(duì)公司未來(lái)的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個(gè)方面，而每名老員工在入職時(shí)其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多，但是隨著時(shí)間的推移，老員工的各方面的價(jià)值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會(huì)出現(xiàn)一定的改變，因此會(huì)與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實(shí)是殘酷的……”。當(dāng)這種對(duì)公司的不同認(rèn)知帶來(lái)的差異積累到一定程度的時(shí)候，就會(huì)引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時(shí)，就會(huì)形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，我們應(yīng)該了解，新老員工對(duì)于公司的各個(gè)方面的觀念差異在哪里?
如下所示，新老員工在價(jià)值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會(huì)有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時(shí)間長(zhǎng)短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時(shí)間的推移，新員工逐步變成老員工，其價(jià)值觀、行為方式等也會(huì)逐步向老員工的價(jià)值觀和行為方式等靠攏。
尋求新老員工沖突內(nèi)因
新老員工的沖突造成的根源在于三個(gè)方面，有機(jī)制也有文化的原因。
首先，在于老員工的潛意識(shí)中的自我保護(hù)機(jī)制，一個(gè)值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因?yàn)樾聠T工的能力突出，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識(shí)，原來(lái)公司的另外幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來(lái)針對(duì)新人，對(duì)他作出的貢獻(xiàn)視而不見，對(duì)于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來(lái)越無(wú)法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因?yàn)�，在低層�?jí)的新員工上，因?yàn)槟芰凸ぷ骷寄艿那啡�，還無(wú)法對(duì)老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價(jià)值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時(shí)候，往往會(huì)成為老員工的直接威脅，老員工會(huì)認(rèn)為公司可能會(huì)“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。
其次，在于新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長(zhǎng)久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識(shí)、對(duì)公司的期望很高，敢于冒險(xiǎn)�？紤]問題容易直觀化;反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對(duì)公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同，對(duì)企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠(chéng)度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長(zhǎng)久。這種客觀性的差異也會(huì)導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。
最后，最根本的原因在于，公司的管理辦法和管理機(jī)制上是否能夠支持新老員工的合理相處。一般而言，大的企業(yè)機(jī)制比較健全，但同時(shí)新員工的比例相對(duì)較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對(duì)于高成長(zhǎng)的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠(chéng)度和榮譽(yù)感較強(qiáng)，但是同時(shí)，為了快速發(fā)展會(huì)引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)往往會(huì)陷入秩序危機(jī)(見下圖，一般高成長(zhǎng)企業(yè)都處于第二階段和第三階段)，如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制，新老員工的沖突增多或者升級(jí)，將會(huì)對(duì)企業(yè)的高成長(zhǎng)速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。
解決新老員工沖突的出路在哪里?
1、從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成
制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說，無(wú)規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對(duì)于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。
不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競(jìng)聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績(jī)?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對(duì)于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時(shí)，機(jī)制的保障作用會(huì)凸顯，直接上級(jí)在調(diào)解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有利的說服證據(jù)。
2、平衡新老員工的利益關(guān)系
新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會(huì)成為不滿意的直接來(lái)源，是對(duì)員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個(gè)別老員工的薪酬低于新員工的話，波動(dòng)不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。如下圖所示：
以上是筆者在某家企業(yè)看到的數(shù)據(jù)，可以看出：即使處于同一級(jí)別同一崗位的人員工資仍存在較大的薪酬差距，最高工資差距可達(dá)近2000元;入職一年內(nèi)新員工的工資較1-3年的同崗位人員工資普遍偏高。通過了解得知，出現(xiàn)這一現(xiàn)象的根源在于薪酬體系的不規(guī)范性，由于是談判工資的原因和外部人才的稀缺性，資方在薪酬談判時(shí)處于弱勢(shì)，為了吸引人才，往往對(duì)薪酬上的允諾一再退讓，最終使得新員工的工資一漲再漲。而由于公司的調(diào)薪體系并不規(guī)范，怎么調(diào)整沒有說法，企業(yè)內(nèi)的老員工工資有的兩年未動(dòng)，有的漲速還跟不上CPI，老員工甚至抱怨說，自己離職出去再入職，薪酬都比自己現(xiàn)在高。
因此，當(dāng)新老員工因?yàn)樾劫Y矛盾積累到一定程度后，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會(huì)成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對(duì)于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價(jià)”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因?yàn)槔蠁T工呆的時(shí)間長(zhǎng)，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法;也不能因?yàn)樾聠T工的一時(shí)表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會(huì)哭的孩子有奶吃”的想法。
同時(shí)可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對(duì)固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對(duì)于員工忠誠(chéng)度的鼓勵(lì)，同時(shí)也對(duì)老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績(jī)效突出來(lái)帶了的老員工的失落感。
此外，利益的平衡還體現(xiàn)在崗位晉升上，一般而言，崗位的晉升一定會(huì)得到明確的依據(jù)，不排除新員工的能力突出而突擊升職領(lǐng)導(dǎo)老員工的情況，在這一點(diǎn)上，要事先和老員工做深入的溝通，引導(dǎo)老員工對(duì)于自我能力提升和自我發(fā)展空間的關(guān)注上，降低不公平感。在機(jī)制上，通過流程上的公正性，比如公示、宣傳等方式，幫助新員工適應(yīng)升職后的崗位并獲得老員工的認(rèn)可。
3、打造雙贏的人才激勵(lì)機(jī)制，變對(duì)立為統(tǒng)一關(guān)系
如前表所述，新老員工在針對(duì)工作中的不同事情在價(jià)值觀和工作方式上都有所差異，但是不得不承認(rèn)的是，在對(duì)于工作成就感的獲得上，新老員工都是需要達(dá)成的，而獲得工作成就感就需要不斷的提升自我的學(xué)習(xí)能力和工作技能，因此培養(yǎng)和建立學(xué)習(xí)型組織對(duì)于促進(jìn)組織創(chuàng)新，激勵(lì)員工奮進(jìn)上有不可或缺的作用，可以有效的幫助減少新老員工沖突，同時(shí)鼓勵(lì)新老員工通過共同的相互促進(jìn)學(xué)習(xí)形成融洽的、良性的和諧的工作關(guān)系。
具體的做法是，首先在公司層面提出學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的要求，明確不同階段不同崗位和不同人員的進(jìn)取要求和學(xué)習(xí)方向;其次，提倡互幫互助，在學(xué)習(xí)中，需要明確講師和學(xué)生的角色定位，鼓勵(lì)老員工通過工作培訓(xùn)、業(yè)余輔導(dǎo)、一對(duì)一溝通等方式進(jìn)行員工的技能提升，拉近雙方的情感距離;再次，對(duì)于老員工在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)中的無(wú)私奉獻(xiàn)要及時(shí)予以肯定，必要時(shí)，通過物質(zhì)激勵(lì)的方法和手段對(duì)老員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)、此外，還有形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，打破部門、新老差異組成新的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)不同人員之間的交流和溝通，防止老員工抱團(tuán)成長(zhǎng)。
除此之外，在構(gòu)建新老員工和諧統(tǒng)一的關(guān)系時(shí)，也要注重根據(jù)不同人員的特點(diǎn)，選擇好的激勵(lì)手段，防止一刀切的現(xiàn)象。特別是在精神激勵(lì)和非現(xiàn)金激勵(lì)上，體現(xiàn)新老員工的差異。針對(duì)新員工，非現(xiàn)金的激勵(lì)更多的在于提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考察機(jī)會(huì)等;針對(duì)老員工，非現(xiàn)金的激勵(lì)更多的體現(xiàn)在提供各種考察和休假機(jī)會(huì)等;而在精神激勵(lì)上，新員工更愿意通過鼓勵(lì)創(chuàng)新、通報(bào)表?yè)P(yáng)、領(lǐng)導(dǎo)談話的方式獲得激勵(lì);老員工更喜歡的是榮譽(yù)稱號(hào)、公司高層嘉獎(jiǎng)的方式獲得精神滿足。這些激勵(lì)手段可以更加多樣化和豐富化，滿足不同層次人員的需要。
4、平衡新老員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，使他們成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的互補(bǔ)力量