人們的價(jià)值觀、行為選擇以及價(jià)值判斷都存在于企業(yè)的每一個(gè)決策中，而企業(yè)真正有意義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是員工的生產(chǎn)效率，而這取決于員工的行為模式，企業(yè)文化日益成為決定組織成功的因素。隨著技術(shù)的深入發(fā)展，知識(shí)員工的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)會(huì)遇到一些全新的要求，如何解決企業(yè)管理中遇到的企業(yè)文化問(wèn)題?已成為擺在老板面前首要解決的重大問(wèn)題。

　　企業(yè)文化建設(shè)無(wú)法一蹴而就，其實(shí)并不神秘，就是通過(guò)帶有信息指令的復(fù)制因子的搜集、整理、選擇、加工，強(qiáng)化其復(fù)制能力，使之方便于復(fù)制和傳播，也讓人樂(lè)于接受。這首先是提升對(duì)于企業(yè)共同價(jià)值觀念、共同思維方式和共同行事習(xí)慣要求表達(dá)的藝術(shù)性。

　　大家都知道，有凝聚力的企業(yè)文化好(一般人說(shuō)企業(yè)文化時(shí)指的就是有凝聚力的企業(yè)文化)，難的是如何建立這種企業(yè)文化。中國(guó)企業(yè)做企業(yè)文化的還是比較少。稍微有點(diǎn)凝聚力的企業(yè)文化有些是“洗腦”的結(jié)果�，F(xiàn)在，雖然熱衷于洗腦的企業(yè)還很多，洗腦一時(shí)也頗有成效——但我要提醒他們的是，千萬(wàn)不要低估員工對(duì)洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀(jì)靠洗腦洗出一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)來(lái)。

　　21世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)文化這個(gè)主題已經(jīng)從“丑小鴨”變成了“白天鵝”，乃至被人們稱為企業(yè)管理的“文化學(xué)派”。企業(yè)文化被當(dāng)做“寶”的直接原因就是企業(yè)發(fā)展到一定程度，本身就需要一個(gè)精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業(yè)文化的確能為企業(yè)帶來(lái)好的收益，比如方太集團(tuán)提出“產(chǎn)品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業(yè)內(nèi)部樹立了很好的情感形象。但是，企業(yè)文化不是點(diǎn)金石，文化的根本在于效應(yīng)而不在于框架，拿健力寶的“三位一體(名稱、商標(biāo)、產(chǎn)品)”企業(yè)文化理論來(lái)說(shuō)，它曾是20世紀(jì)80年代后期中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的典范，但由于過(guò)度注重外部框架，忽視了企業(yè)內(nèi)部管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來(lái)多少實(shí)際的好處。

　　然而，企業(yè)文化在公司內(nèi)部能否真的深入人心，起到應(yīng)有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業(yè)文化不流于形式，不淪落成“曇花一現(xiàn)”的流行術(shù)語(yǔ)，還需要我們做很多深入細(xì)致的科學(xué)研究。國(guó)內(nèi)很多公司對(duì)企業(yè)文化的理解還停留在相當(dāng)粗淺的水平上，尚未真正理解企業(yè)文化的根本作用。企業(yè)因?yàn)槌晒Χ�產(chǎn)生成功要素，這些要素中，有些是保持企業(yè)生存和發(fā)展的必然因素，有些則帶有偶然幸運(yùn)或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。彭杰老師總結(jié)企業(yè)文化建設(shè)的兩把利劍!

　　一、人性化管理

　　二、加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略

　　但無(wú)論是如何成功的，企業(yè)都會(huì)面臨一個(gè)無(wú)法擺脫的問(wèn)題：如何在外部快速變化和內(nèi)部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續(xù)的生命?這個(gè)核心問(wèn)題就是企業(yè)文化的關(guān)注點(diǎn)。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補(bǔ)充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導(dǎo)什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個(gè)角度來(lái)幫我們驗(yàn)證企業(yè)文化的真確性。

　　如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內(nèi)地企業(yè)最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時(shí)間最長(zhǎng)，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺到企業(yè)的輝煌、發(fā)展也要靠他。清潔工想如果我不把衛(wèi)生做好，清潔做好，企業(yè)發(fā)展不起來(lái)，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)不了第一，企業(yè)就進(jìn)不了中國(guó)百?gòu)?qiáng);保安想要是我不把門守好，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)不了第一，要自發(fā)地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺到，我董事長(zhǎng)坐奔馳，他們是多么自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺形成，那么你企業(yè)的價(jià)值觀形成了，這不容易。

　　但實(shí)際這也不難，只是大家沒有去細(xì)想。假如我家有5個(gè)兄弟，我是最小的(湖北叫老幺，廣東叫老五)，老大坐的是奔馳，我肯定會(huì)到處跟同學(xué)講，我老大是坐奔馳的，我會(huì)有一種自豪感。我是企業(yè)的老大，我坐奔馳，員工為什么會(huì)沒有自豪感呢?他們應(yīng)該會(huì)有的!其實(shí)大家都是可以做到的。我講的兩個(gè)例子，守門的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。實(shí)際上大家認(rèn)真想想就是這個(gè)道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶的時(shí)候，客戶會(huì)認(rèn)為企業(yè)的管理不好，管理不好，你企業(yè)的品牌肯定也不好，他就不愿意買你的產(chǎn)品;如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設(shè)備都拿走了，企業(yè)也實(shí)現(xiàn)不了100億。實(shí)際清潔工、保安和企業(yè)就是這個(gè)關(guān)系。

　　在企業(yè)，人員收入差距拉得很大。中國(guó)的縣委書記的工資都是一樣的，現(xiàn)在廣東發(fā)得高一點(diǎn)，中央很生氣，西部怎么辦?現(xiàn)在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。國(guó)有企業(yè)也是一樣，也有這個(gè)問(wèn)題，按級(jí)別排，董事長(zhǎng)最高，黨委書記和董事長(zhǎng)一樣，副總們一樣。但是現(xiàn)在企業(yè)解決了這個(gè)問(wèn)題，同樣是老總，有年薪300萬(wàn)、400萬(wàn)，也有幾十萬(wàn)的;同樣是部長(zhǎng)，有幾十萬(wàn)，也有幾萬(wàn)的。但是大家都能夠接受，因?yàn)橹挥欣�開分配差距才能把企業(yè)做好。日前，我得到一個(gè)數(shù)據(jù)，調(diào)查顯示，在英國(guó)政府雇員中有241人比他們的“老板”——卡梅倫首相掙得還要多。其中，英國(guó)國(guó)防部是最“賺錢”的部門，有26人年薪超過(guò)卡梅倫。英國(guó)商務(wù)、創(chuàng)新與技能部有22人掙得比卡梅倫多。英國(guó)內(nèi)閣辦公室年薪超過(guò)卡梅倫的職員也是22人。

　　我在很多企業(yè)家那里都得到一個(gè)這樣的反饋和問(wèn)題——我要提高人才的工資，要提高骨干的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨干提工資是為了保證普通員工的工資每月能按時(shí)發(fā)”。雖然你的工資低一點(diǎn)，但如果不提高骨干的工資，你的低工資也可能沒了;如果提高了，你就可以每月、每年按時(shí)發(fā)，而且還會(huì)隨社會(huì)平均工資顯著增長(zhǎng)。形成這個(gè)觀點(diǎn)很難。要經(jīng)常講。

　　可見，企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發(fā)人的創(chuàng)造力、凝聚力和執(zhí)行力，確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執(zhí)行、組織與管理良好運(yùn)作，進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和發(fā)展動(dòng)力，促動(dòng)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。杰克?韋爾奇有過(guò)論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源!可以說(shuō)，美國(guó)人花了一個(gè)多世紀(jì)才認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性，而熱衷于撰寫企業(yè)文化宣言也是最近一些年的事情，國(guó)內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化的建設(shè)和管理應(yīng)該是一個(gè)耐心和持久的工作。

　　企業(yè)文化為何老落不了地?越來(lái)越多的老板認(rèn)識(shí)到企業(yè)越大、越發(fā)展越需要企業(yè)文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫在手冊(cè)里，大會(huì)小會(huì)的講，也對(duì)員工培訓(xùn)，可就是“雷聲大雨點(diǎn)小”，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應(yīng)付文化”。文化在企業(yè)里推不開、落不了地和老板的原因非常大。導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業(yè)文化，老板的文化就是企業(yè)文化，老板如果沒有文化，也是一種“沒有文化”的企業(yè)文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對(duì)管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。之所有落不了地是因?yàn)槔习逑胫�推行一套他認(rèn)為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結(jié)果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板對(duì)向員工推行的企業(yè)文化，內(nèi)心都不非常的認(rèn)可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結(jié)果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線，永遠(yuǎn)沒有交點(diǎn)，也就不可能有落地了。

　　企業(yè)文化建設(shè)首先就是要抓住思想，要抓住價(jià)值觀方面的東西，然后是通過(guò)行為來(lái)體現(xiàn)。國(guó)內(nèi)有些進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)研究與咨詢的人，大部分都是沒有做過(guò)企業(yè)的人：他們有的人，不過(guò)是多讀了兩本書，說(shuō)起來(lái)是啥博士;有的，不過(guò)是在國(guó)外的咨詢公司呆過(guò)兩年，這樣就都出來(lái)玩企業(yè)文化了，不把企業(yè)文化弄成一個(gè)概念才怪呢?企業(yè)的文化建設(shè)并不是要拋棄掉企業(yè)原來(lái)的基礎(chǔ)去嫁接一個(gè)優(yōu)秀的文化，那是不可能的。我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，是要提煉出企業(yè)的優(yōu)秀基因，并在此基礎(chǔ)上培育屬于企業(yè)自身的適合企業(yè)自身的企業(yè)文化。我們只有真正將企業(yè)文化弄懂了，按照正確的路徑進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，我們的企業(yè)才可能塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們的企業(yè)才可能有基業(yè)長(zhǎng)青的希望。

　　上面簡(jiǎn)單地談到了企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，下面主要就企業(yè)文化管理談一談。20世紀(jì)80年代初，美國(guó)麥肯錫咨詢公司的專家阿倫?肯尼迪和哈佛大學(xué)教育研究院教授特倫斯?迪爾，由于在長(zhǎng)期的企業(yè)管理中積累了豐富的資料，并在理論研究和實(shí)踐中深感企業(yè)管理中文化的重要性，他們?cè)诤现�的《西方公司文化》中提出�?ldquo;文化管理”的概念。他們說(shuō)：“本書的目的是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供有關(guān)文化管理的入門知識(shí)，”“我們希望通過(guò)這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業(yè)生活規(guī)則：文化就是力量!”

　　有人為“企業(yè)文化”打了個(gè)很形象很貼切的比喻：“企業(yè)文化就像一壇酒，釀造它需要很多時(shí)日，稀釋它只需很短時(shí)間。這碗文化之酒，隨著時(shí)間的推移，可以變得愈來(lái)愈醇愈來(lái)愈香，也可以變得愈來(lái)愈稀愈來(lái)愈淡。”隨著企業(yè)由小到大的發(fā)展，很多企業(yè)都存在著企業(yè)文化稀釋的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題如果不能引起企業(yè)重視、得到及時(shí)解決，最終可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)。彭杰老師認(rèn)為，有些企業(yè)在規(guī)模還小的時(shí)候還能堅(jiān)持自己個(gè)性企業(yè)文化，公司一大就沒辦法了，企業(yè)價(jià)值觀也就慢慢變淡了，公司也很快就走到頭了。時(shí)間可以稀釋文化，大量新員工可以稀釋文化，外來(lái)文化也可以稀釋文化。

　　同時(shí)，我在咨詢和培訓(xùn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，剛出校門的學(xué)生因?yàn)闆]有烙上任何企業(yè)的文化印記，反而更容易接受企業(yè)文化，更快融入企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)在起步期依靠權(quán)威管理，在成長(zhǎng)期借助制度管理，在成熟期才考慮導(dǎo)入文化管理，結(jié)果只能是事倍功半。我建議企業(yè)家從企業(yè)誕生之日起，就導(dǎo)入文化管理，未雨綢繆，方可有備無(wú)患。最后，筆者個(gè)人認(rèn)為，已經(jīng)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)更危險(xiǎn)，因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間(吃?shī)A生飯)、大幅度(違背自然的發(fā)展規(guī)律)，必然要惡補(bǔ)文化課，必然要吃虧翻跟頭。

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