歲末年初，一些企業(yè)尤其是民營企業(yè)又迎來一波企業(yè)高管的“辭舊迎新潮”，送走離職的，迎來空降的。但空降兵存活率低，這是多年來困擾企業(yè)界的話題。有人甚至總結(jié)出：空降兵工作一年內(nèi)是危險期，存活六個月是正常現(xiàn)象，存活三個月甚至一個月是基本規(guī)律。
早在2002年，有“打工皇帝”之稱的何經(jīng)華黯然離開用友。10年后的2012年1月，服務(wù)于聯(lián)想和三星的空降兵曲敬東，高調(diào)辭去愛國者CEO的職位;一個月后，IBM前高管、金蝶軟件CEO馮國華歷史重演，投身金蝶一年便掛冠……企業(yè)空降兵陣亡的案例俯拾皆是，歸根結(jié)底在于對企業(yè)文化“水土不服”，無法融合。
那么，空降兵與用人企業(yè)在企業(yè)文化上存在哪些心態(tài)誤區(qū)?
1.“救世主”心態(tài)
空降兵加盟企業(yè)后，雙方相互充滿期待。不過在合作之初，彼此容易因盲目憧憬產(chǎn)生非理性的激情與遐想，導(dǎo)致空降兵信心滿滿、急于求成，而企業(yè)則對其預(yù)期過高，急于看到對方出成果。
空降兵最常見的心態(tài)是自以為是“救世主”。其心理邏輯是：我是因為有大公司從業(yè)經(jīng)驗被請過來的，所以不顯示自己以前公司的企業(yè)文化理念不足以體現(xiàn)自己的價值;為了體現(xiàn)自己的價值，就要突出表現(xiàn)自己的獨特性，甚至無視公司原有企業(yè)文化的價值;因為自己的優(yōu)越感、傲慢、急于自我表現(xiàn)和忽視企業(yè)的文化價值，引發(fā)與現(xiàn)公司人員和企業(yè)文化的沖突，最終，空降兵常常以遭眾人排擠、無法立信而黯然離職。
營銷專家金煥民曾經(jīng)有過三次空降兵經(jīng)歷，他認為：“空降兵應(yīng)該善于遺忘，哪怕你曾經(jīng)十分輝煌，也必須劃句號，對新工作從零做起。”比如，另一個“打工皇帝”唐駿空降盛大后曾說：“很多空降人把自己扮演成一個救世主的角色，所有企業(yè)決策都要按照他的思路來做，這是很難的，也是錯誤的。”空降兵要理性地看待自己，到了一個新公司，首先要保持低調(diào)謙卑，待了解了新企業(yè)的歷史、環(huán)境和企業(yè)文化等方面的優(yōu)劣之后，再客觀地進行評價，并找到啟動的良性始點。
2.急于求成、好大喜功
研究表明：空降兵從上任到熟悉并能夠正常開展工作，大致需要18個月時間。空降兵就像器官移植，必須經(jīng)歷彼此適應(yīng)和磨合的過程，否則容易產(chǎn)生對抗，結(jié)果自然是欲速而不達。而有一些空降兵由于自己內(nèi)心焦慮，剛進公司就采取“新官上任三把火”的冒進策略，要搞“革命”、樹立新氣象，必然弄得人心惶惶。在沒有信任基礎(chǔ)和民心擁護的情況下急于求成，往往適得其反。
當(dāng)然，也不乏出色案例，如：特瑞·塞梅爾(TerrySemel)在2001年空降雅虎公司后，馬上召集雅虎“舊部”聽取意見，遇到有聽不懂的地方，就反復(fù)請教，直到理解透徹為止。就這樣，塞梅爾用半年時間學(xué)會了需要三年才能懂的知識，為后面公司企業(yè)文化的建設(shè)、企業(yè)的運營打下了堅實的基礎(chǔ)。
另一方面，企業(yè)也要調(diào)整心態(tài)，盡量給空降兵合理的時間，比如半年摸情況、建信任、融感情;一年作評價、理思路;兩年做調(diào)整、初見效果。讓“空降兵”慢工(有節(jié)奏地工作而不是一味地晃悠)出細活，在從容的時間(細致的計劃和日程)內(nèi)取得扎實的成績。這樣空降兵就可以選擇在合適的時機做合適的事情，達到“不疾而速”的效果。
心與心的碰撞和對接
空降兵與企業(yè)擺正心態(tài)之后，就要考慮如何協(xié)調(diào)好與企業(yè)老板、其他創(chuàng)業(yè)元老、員工的關(guān)系定位，以及如何與他們進行企業(yè)文化的對接，避免心靈博弈，實現(xiàn)文化交融。
1.務(wù)本VS越位
不少空降兵沒有擺正自己與老板的關(guān)系定位，甚至?xí)J為“老板請我過來，就是重視我，就應(yīng)該聽我的”，因此常常為了顯示自己的優(yōu)越，自以為是地重新再做一套企業(yè)文化或者對現(xiàn)有文化做太多批評，客觀上否定了過去老板和眾人傾力打造的企業(yè)文化。結(jié)果剛一出手就制造了與老板之間的不愉快。一旦有了這種消極情緒，彼此的信任自然就會嚴重降級，為合作蒙上陰影。
空降兵不是老板，上述做法在角色上已經(jīng)嚴重越位。這種越位可能導(dǎo)致的局面是：要么一個強勢的空降兵瞧不上弱勢的老板，在企業(yè)文化理念上對其綁架;要么雙方都很強勢，彼此爭執(zhí)不下，雙方就文化理念互相“掐架”。
“自己的能力和想法受限制，很難發(fā)揮”，這是離職空降兵的常見說辭。實際上，他忘記了自己的本職工作：應(yīng)該先滿足對方(即企業(yè)或企業(yè)老板)的需要，而不是自己的個人需要。作為下屬，可以提出企業(yè)文化方面的改進建議(不是替代原有的而是改良)，可以去跟大家充分溝通，如何能夠讓老板和眾人采納自己建議才是空降兵的本事。
空降兵不要忘記本分：自己是公司請來幫助公司發(fā)展的，是輔助老板和眾人提升的。如果不明白這個簡單的道理，就可能發(fā)生由“相見恨晚”到“相別如仇”的悲劇，造成兩敗俱傷的結(jié)局：公司一蹶不振，空降兵也聲名掃地。
2.結(jié)仇VS結(jié)盟
空降兵接下來就要解決與企業(yè)元老在企業(yè)文化上的沖突，必須要確立與對方利益一致的準則。
一般企業(yè)在出現(xiàn)危機、轉(zhuǎn)型時需要空降兵，有一些元老可能會有自身的危機感，因此幾乎本能地對空降兵有排斥感，加上空降兵通常都是高薪聘請來的，就很容易形成雙方對立、排斥和爭斗的惡性博弈局面�？战当粝胝痉�(wěn)腳跟開展工作，就必須破解公司元老及員工的心結(jié)，不斷向企業(yè)元老表明自己是來“解決問題，彌補公司不足”“為大家、公司創(chuàng)造利益”的態(tài)度并拿出實際行動，以增強彼此信任。如果企業(yè)元老認為空降兵是來爭權(quán)奪利的，沒有與自己站在一起，他們就會等著或者制造障礙促進空降兵的失敗，爾后再“墻倒眾人推”，讓空降兵卷鋪蓋走人。
因此，空降兵必須要先把這種負面的心理博弈調(diào)整成正面的能量，不是與企業(yè)元老結(jié)仇，而是通過與他們結(jié)盟，與企業(yè)元老形成一致利益、融合情感。
比如著名的前通用電氣CEO杰克·韋爾奇的門徒麥樂年(JamesMcNerney)自2001年1月從GE跳槽到3M公司任CEO一職后，就堅定地認為：“如果你不真正地和你的經(jīng)理們站在一起，你就不可能拿到想要的結(jié)果。”尼奧·菲戈德(NeoFigod)空降空中客車公司后，首先注意弱化空客公司股東間的敵意，設(shè)法將所有的訂單平分給各個股東的制造企業(yè)。他們的信念與做法讓他們成為成功著陸的空降兵。
3.高調(diào)推銷VS低調(diào)滲入