要成就企業(yè)請先打造團(tuán)隊

　　企業(yè)的發(fā)展，需要高績效團(tuán)隊的支撐，若想成功的經(jīng)營一家企業(yè)，請先經(jīng)營一個高效的核心管理團(tuán)隊�，F(xiàn)在企業(yè)之間的競爭，不是一個人與另一個的競爭，而是一個團(tuán)隊與另一個團(tuán)隊的競爭。當(dāng)今社會人才濟(jì)濟(jì)，企業(yè)不缺人才，缺的是將各類人才迅速整合、打造成高績效團(tuán)隊的能力。

　　一談到NBA，人們自然會想到籃球之神邁克爾·喬丹，想到昔日的芝加哥公牛隊，還有由喬丹率領(lǐng)的夢之隊�？梢哉f沒有喬丹，就沒有芝加哥公牛隊上個世紀(jì)90年代的輝煌，也沒有夢之隊的輝煌。

　　沒錯，從古到今，人們都需要英雄，崇拜英雄。但又有多少人知道，英雄的業(yè)績都不是一個人創(chuàng)造的，包括喬丹。那時的芝加哥公牛隊還有皮蓬、羅德曼、科爾、朗利、庫科奇、格蘭特等杰出的運(yùn)動員，他們組成了一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，才成就了芝加哥公牛隊二個三連冠的霸業(yè)。

　　就連喬丹自己也曾說過：“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周圍的隊友變得更好。”沒有喬丹那幫伙伴，也同樣不會有那個輝煌的時代。

　　在21世紀(jì)的今天，競爭的決定因素早已改變，一個偉大的團(tuán)隊遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于英雄個人的作用。奧運(yùn)會上夢六隊的失利，NBA中巨星云集的湖人敗給沒有大明星的活塞隊，都說明了這一點(diǎn)。

　　不僅體育中的團(tuán)隊項目如此，現(xiàn)代社會中的商戰(zhàn)也是如此。

　　我們大家都知道F1，又稱“一級方程式賽車世界錦標(biāo)賽”，是方程式賽事中的頂級賽事，但大家一般不清楚，要在這個比賽中獲勝，團(tuán)隊協(xié)作至關(guān)重要。

　　在F1比賽中，團(tuán)隊協(xié)作最關(guān)鍵的就是中途進(jìn)站加油換胎(pitstop)時的效率。在Pilstop浪費(fèi)一秒鐘，就可能對比賽的勝負(fù)有關(guān)鍵的影響。停站時的失誤不但會耽誤時間，也可能會引起火災(zāi)。比賽時工作人員熟練的動作都來自平時的練習(xí)，車隊通常會利用星期四下午和星期天早上來練習(xí)pitstop是危險的工作，所以每一位工作人員都必須穿防火服，并且要戴安全帽來降低風(fēng)險。這些工作人員在車隊中都還有另外的正職，如技師、卡車司機(jī)、備用品管理員等，而加油換胎只是他們工作的一小部分。

　　賽車每一次停站，都需要22位工作人員的參與。從其中12位換胎技師的分工便可看出其協(xié)作的精密程度。

　　共有12位技師負(fù)責(zé)換胎(每一輪三位，一位負(fù)責(zé)拿氣動扳手拆、鎖螺絲，一位負(fù)責(zé)拆舊輪胎，一位負(fù)責(zé)裝上新輪胎)。

　　一位負(fù)責(zé)操作前千斤頂。

　　一位負(fù)責(zé)操作后千斤頂。

　　一位負(fù)責(zé)在賽車前鼻翼受損必須更換時操作特別千斤頂。

　　一位負(fù)責(zé)檢查引擎氣門的氣動回復(fù)裝置所需的高力瓶，必要時必須補(bǔ)充高壓空氣。

　　一位負(fù)責(zé)持加油槍，這通常由車隊中最強(qiáng)壯的技師擔(dān)任。

　　一位協(xié)助扶著油管。

　　一位負(fù)責(zé)加油機(jī)。

　　一位負(fù)責(zé)持滅火器待命。

　　一位被稱為“棒棒糖先生”，負(fù)責(zé)持寫有“Brakes”(剎車)和“gear”(人擋)的指示板，當(dāng)牌子舉起，即表示賽車可以離開維修區(qū)了。他也是這22人個惟一配備了用來與車手通話的無線電話的人。

　　那么請問，在這22位工作人員中，誰的工作最重要?誰的最次要?

　　我想，這22個職位不應(yīng)該看成是每個單獨(dú)的工作，而應(yīng)該將這22個人看成一個整體，將這22個職位看成一個職位，因為無論那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，都將會為整個工作帶來災(zāi)難性的后果。

　　“團(tuán)隊質(zhì)量至關(guān)重要，中國的企業(yè)對團(tuán)隊質(zhì)量關(guān)注不夠，打造好的團(tuán)隊質(zhì)量不管是對小企業(yè)還是大公司都是適用的，并不是絕對數(shù)量的問題。”面對大公司的管理經(jīng)驗如何運(yùn)用到中國小企業(yè)上的疑惑，韋爾奇如是說。

　　在韋爾奇看來，一個團(tuán)隊好比一個足球隊，而企業(yè)的CEO們就要懂得如何將最強(qiáng)的陣容放到球場上去比賽，要將最好的資源關(guān)注在最優(yōu)秀的團(tuán)隊和人才身上，對于那些糟糕而不適合在公司的員工，必須要讓他們離開。

　　團(tuán)隊質(zhì)量是勝利的關(guān)鍵

　　韋爾奇對人才的重視也成就了其在GE的驕人成績。與其他CEO比起來，韋爾奇一生有50%以上的時間都花在人才上。在通用電氣公司任職期間，他親自去到員工培訓(xùn)現(xiàn)場，每月平均去12到15次，每次都待上5~6小時。他認(rèn)為這樣有助于把握公司脈搏，對公司有更多和更深的理解，更重要的是，公司的CEO需要很好地?fù)肀?a href='http://www.hongweilanqiujulebu.com/hr/' target='_blank'>人力資源經(jīng)理做的事情。

　　為何如此重視團(tuán)隊質(zhì)量和人才?韋爾奇說：“CEO要和人力資源經(jīng)理一起通力合作，給公司創(chuàng)造一個非常好的團(tuán)隊來幫助公司取得勝利，因為勝利很重要，誰都想站在領(lǐng)獎臺上有很好的香檳慶祝，而不是在更衣室哭泣。”

　　對于團(tuán)隊質(zhì)量的高度重視，使得韋爾奇難以容忍糟糕的員工。因為假使一個五人團(tuán)隊中有一人不好，就意味著25%的瑕疵率，而這會給公司帶來滅頂之災(zāi)，因此公司和CEO不能夠允許有最糟糕的員工，每天要與那些表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行斗爭。

　　相反，對于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人，韋爾奇強(qiáng)調(diào)要給予一定的激勵，使得他們每天的表現(xiàn)可以更為優(yōu)秀，來推動他們進(jìn)行自我的學(xué)習(xí)和提高。

　　“但中國制造企業(yè)的CEO們對于團(tuán)隊質(zhì)量并不是特別關(guān)注，比如公司雇用的早期員工，他們在公司有較長時間與公司共同發(fā)展。沒有什么比團(tuán)隊質(zhì)量更重要，每一天你都要保證你的團(tuán)隊中有最優(yōu)秀的成員，不能容許有任何表現(xiàn)不佳或者不好的員工，這樣才能推動整個團(tuán)隊的提高。”韋爾奇指出。

　　從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注人的轉(zhuǎn)變

　　如何培養(yǎng)人才和構(gòu)建高質(zhì)量的團(tuán)隊?韋爾奇介紹其最基本的方法就是：不能夠允許組織當(dāng)中每個人都是一個領(lǐng)導(dǎo)者，不能允許新員工進(jìn)來時對自己的定義不明確，CEO需要保證所有的雇員對未來的發(fā)展和前途沒有疑問，需要讓員工感受到他們是重要的。

　　方法或許是簡單的，但實踐起來是具體而瑣碎的。韋爾奇談到此時說道：“作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，你需要讓員工知道他們的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)在哪，不斷強(qiáng)化并且告訴他們進(jìn)步的情況怎么樣，目前發(fā)展到什么程度，這樣才能不斷地推動人才的質(zhì)量發(fā)展和提升。”

　　這意味著領(lǐng)導(dǎo)要對自己的員工非常熟悉和了解，但真能做到位的CEO為數(shù)不多。

　　看看韋爾奇是怎么做的吧，在GE這樣一個大航母級的公司，韋爾奇至少能喊出1000名通用高級管理人員的名字，知道他們的職責(zé)以及知道他們在做什么。

　　而且韋爾奇還建議：“CEO要確保每一個工作崗位有可能2~3位候選人能夠勝任這方面的工作，這樣一旦有人被提升或者離開公司，確保能夠以最快的速度將勝任的候補(bǔ)人選填補(bǔ)到空缺中。CEO每天要和你的團(tuán)隊耳鬢廝磨了解他們的方向，每天都要保證會考慮這些事情，而不是產(chǎn)品。”

　　包括中國制造業(yè)的企業(yè)家們在內(nèi)的很多領(lǐng)導(dǎo)者們都只是在需要的時候培養(yǎng)人才，導(dǎo)致內(nèi)部的人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)人之所以會面臨這樣的發(fā)展瓶頸，韋爾奇認(rèn)為：“當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獲得成功的時候，他們的內(nèi)心就已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品上，而不是人身上，因此企業(yè)家的挑戰(zhàn)就是要從傳統(tǒng)導(dǎo)向的運(yùn)作轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬诺年P(guān)注，保證最佳人才的優(yōu)勢。”

　　杰克韋爾奇的“活力曲線”

　　有了好的人才和高質(zhì)量的團(tuán)隊并不意味著一定會成功，還需要懂得如何用人。韋爾奇的“活力曲線”一直被封為用人秘訣，即一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，每部分所包含的具體人一定是不斷變化的，但一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那20%和10%里面的人和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎懲措施。

　　對于員工建立這樣的分級制度在不同的文化中或多或少都會遇到一些爭議。對此韋爾奇回答：“好比產(chǎn)品差異化，公司不能在比較糟糕的產(chǎn)品上花費(fèi)資源，必須把全部精力放在最佳產(chǎn)品當(dāng)中，當(dāng)一個產(chǎn)品能夠貢獻(xiàn)20%的增長時，這時你的問題應(yīng)該是怎樣使它貢獻(xiàn)100%的增長。”

　　因此公司要將最好的資源放在最好的員工身上，但因為20%的比例并不是一直保持不變，因此需要不斷關(guān)注哪些人有杰出的表現(xiàn)。對于70%的那部分人，如何用?韋爾奇說：“也會讓他們了解可以通過自己的努力上升到最優(yōu)秀的20%當(dāng)中，因此CEO也要思考如何多花一些時間更好地對待他們，能夠讓他們有很好的資源培訓(xùn)如何使他們成長。但要保證讓他們了解自己目前的水平。”

　　對于10%的那部分，韋爾奇的用人之道是：不要在他們身上花很多時間。

　　也許有些CEO會遇到這樣一些特殊的員工：有很好的表現(xiàn)但是做人糟糕。對于這部分韋爾奇建議：“這類人會讓公司受到打擊，應(yīng)當(dāng)避免，雖然能有很好的績效但是人品很差的經(jīng)理會使得整個組織從里到外都會有文化上的影響。”