在一篇關(guān)于參與式管理困境的重要論文中，坎特論述了團(tuán)隊(duì)和環(huán)境的聯(lián)系。這種聯(lián)系由六個(gè)困境組成：

　　1.員工流動(dòng)率問題

　　好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)主要結(jié)果就是增加參與員工的數(shù)量，團(tuán)隊(duì)精神也隨之提升。但是當(dāng)新員工加入團(tuán)隊(duì)時(shí)，特別是當(dāng)新老板到來時(shí)，這種精神就成了問題，老板可能會減少團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工作，或者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝不受歡迎的方向發(fā)展。如果團(tuán)隊(duì)要保持高效，就必須管理這些發(fā)生變化的新關(guān)系。

　　2.固定決策問題

　　當(dāng)一個(gè)集體開始讓員工參與決策，新的決策隊(duì)伍就會形成，一些規(guī)則、規(guī)范、政策就會逐漸變成決策。接下來當(dāng)員工結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，新的員工不一定受這些決策的約束，因?yàn)樗麄儧]有參與制定這些決策。既然所有員工的影響和先前的決策都是可以改變的，那么新員工就會提出權(quán)力要求。于是，困境就在于如何繼續(xù)讓員工參與決策，而不是讓他們討論修改之前的決策。

　　3.過于注重小團(tuán)體

　　一個(gè)組織過于關(guān)注自身，會導(dǎo)致組織成員不能明確團(tuán)隊(duì)在所屬大組織中的地位和作用。

　　4.利益權(quán)力的問題

　　在組織內(nèi)部，有一些成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的問題是他們自己的事情，與團(tuán)隊(duì)以外的人無關(guān)。他們覺得內(nèi)部人對團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)合作得很好，外人不可能理解，更不會有效地處理。當(dāng)團(tuán)隊(duì)有這種觀念和態(tài)度的時(shí)候，就很明顯不愿意讓團(tuán)隊(duì)外的勢力來分享這種權(quán)力。

　　5.非我發(fā)明癥

　　非我發(fā)明癥指的是一種文化，這種文化中的組織單位對不是由內(nèi)部提出的事物或者不能在內(nèi)部執(zhí)行的事物持排斥和憎惡態(tài)度。個(gè)人和組織想要按自己的方式來做事很常見。團(tuán)隊(duì)精神越強(qiáng)烈，成員就越不愿意吸收外部觀點(diǎn)，特別是其他團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)。這種固執(zhí)導(dǎo)致不合作、不愿意分享信息和傳播新的方法，對于組織來說是最困難的問題之一。

　　6.交流讓位給距離

　　雖然還沒有充足的論據(jù)，但是可以看出，參與需要定期的更新。那些參與程度很深的團(tuán)隊(duì)成員，例如質(zhì)量周期和半自我管理的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行十八個(gè)月的活動(dòng)以后就會解散。人際間的交流有時(shí)會讓位于距離，也就是說有的團(tuán)隊(duì)會消失，新的團(tuán)隊(duì)要在它們的位置產(chǎn)生。其他的集體和團(tuán)隊(duì)，例如工作隊(duì)、董事會、理事會等，最好不斷更新成員，而不要解散舊的組織重新組建。有必要找到持續(xù)參與的方法，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員和單位都是來來去去的。

　　坎特還論述了在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和領(lǐng)導(dǎo)及成員關(guān)系中的其他困境。她論述的有關(guān)團(tuán)隊(duì)與其環(huán)境間的困境，特別貼近于組織發(fā)展實(shí)踐者可能忽視的關(guān)系和界面問題。咨詢顧問可能被成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)努力所蒙蔽，而忽視團(tuán)隊(duì)的新員工、新領(lǐng)導(dǎo)或其他與團(tuán)隊(duì)成果相關(guān)的集體，以及團(tuán)隊(duì)本身成員隨著時(shí)間推移而產(chǎn)生的需求，因?yàn)檫@些需求的產(chǎn)生可能比預(yù)料的來得更快。

　　坎特的管理參與困境，特別是關(guān)于團(tuán)隊(duì)和環(huán)境的觀點(diǎn)，為組織發(fā)展咨詢提供了基礎(chǔ)，進(jìn)一步說明了咨詢很大程度上由關(guān)系和界面組成。