離職與招聘
每年有如春運的定律一般，擁有地球上最多的哺乳類動物的地區(qū)，開始為了與生計，在各省縣市輾轉(zhuǎn)停留。除了市場銷售的調(diào)研與開發(fā)人員之外，在這個春暖花開的期間，最忙碌的就是HR的人員了。春節(jié)前后總是有很多中小企業(yè)的老板朋友不斷的向我提出相同的問題：“為什么農(nóng)歷年后離職這么高?”“為什么留不住骨干人才?”
其實這兩個問題都反映出一個事實：企業(yè)的HR機制中，缺乏員工愿意留下來的認同感。試想：誰會愿意離開一個已經(jīng)熟悉且投入時間精力的舞臺?誰會甘心在同事的贊賞與主管的鼓掌聲中卻倏地“華麗的轉(zhuǎn)身”?很多主管、老板看到員工離職，第一個反應(yīng)就是這個員工“背叛”了企業(yè)，“辜負”了公司的培育，卻很少會去反省“員工離職的動機”、“HR的內(nèi)外環(huán)境危機”。
一、年終癥候群
曾經(jīng)在無數(shù)次的基層員工輔導(dǎo)訪談中，都會發(fā)現(xiàn)一個共通的現(xiàn)象，很多的員工都會以這樣的語言來達出對于主管或者公司的期待：“希望今年年終獎金多一些，回家過個好年”、“主管這么對我也沒關(guān)系，反正領(lǐng)完年終就閃人”、“好死不如賴活，賴活等到尾牙過”。解讀這些言詞，不難理解其實員工內(nèi)心的期盼，就是期待在辛苦了一年之后，在年底至少能有好一些的薪酬報償。但是根據(jù)2012、2013兩年的年終獎金調(diào)查，除了國企、壟斷型大型企業(yè)外(如金融、房產(chǎn)、鋼鐵金屬)，民營企業(yè)一般員工都是在0.5~1.5月薪(基本薪資非全薪)，主管職務(wù)在1~2.5月薪，高階主管市場平均也大概在3月左右。以上這些數(shù)據(jù)，其實并不是非常具有『誘惑』員工留下的效應(yīng)。因為若有跳槽機會，通常新的職位薪資的上浮程度約為原薪酬的30%~50%，換算一下就不難理解員工“薪事誰人知”的思考邏輯。
二、求職大頭癥
有人離職，就會有人上門應(yīng)聘。HR負責(zé)招聘的人員會發(fā)現(xiàn)(如果他留在公司夠久)，即便是相同的職位，在每一年的應(yīng)征人員口中，薪資也是逐年上翻的。但是在上的應(yīng)征者卻出現(xiàn)“年齡小、學(xué)歷高、經(jīng)驗少”的狀況。當(dāng)然也有部份是屬于“高年資、高學(xué)歷、高薪資”三高的群組。但是不管如何，招聘人員對于應(yīng)征者的薪資要求總是多少會出現(xiàn)一些困擾。原因就在于“企業(yè)的薪酬水平與薪資市場水平的落差”。而所謂的“市場薪資水平”往往不是企業(yè)決定的，它是取決于GDP、PPI等等經(jīng)濟消費與企業(yè)生產(chǎn)變動指數(shù)。這是一個很有趣的現(xiàn)象，但是也不難理解。有些人愿意接受低一些的薪資，是因為在上沒得選擇，暫時圖個溫飽。有些人在上有競爭實力(如學(xué)歷、年資經(jīng)驗)，就會為了追求高一些的生活品質(zhì)(如購屋、購車、休閑旅游)，所以選擇了跳槽。如果企業(yè)的薪酬配套無法滿足求職者的需求，留人就是個“難”字。因為這兩種求職者，總是避免不了“騎驢找馬”的心態(tài)。
三、HR策略
(一)檢視企業(yè)的薪酬資源，用在關(guān)鍵崗位上，善用你的紅蘿卜。
企業(yè)的運轉(zhuǎn)關(guān)鍵，幾乎集中于在少數(shù)的關(guān)鍵崗位上。“關(guān)鍵崗位”的定義，在企業(yè)不同發(fā)展的階段也會也所差異。例如：新興起步的企業(yè)，主要靠銷售與生產(chǎn)單位。銷售職類以及生產(chǎn)職類的崗位輕重也是有區(qū)分的，正所謂『重中有重，輕中有輕』。所以HR單位必須解企業(yè)的營運發(fā)展?fàn)顟B(tài)，將資源放在需要“留人、培育”的對象身上。
(二)鐵打?qū)④娏魉洋H變成馬。
企業(yè)中的主管職務(wù)通常都是屬于“高年資、高學(xué)歷、高薪資”的三高人群。因為透過多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗以及專業(yè)知識的沈淀，必須換來在組織中一定程度的貢獻度。所以相較于基層員工(作業(yè)員、事務(wù)員)的重要性自然要高出很多。但是相同的也是“高離職風(fēng)險、高管理障礙、高工作壓力”的三高對象。根據(jù)筆者多年實務(wù)經(jīng)驗，因主管的管理風(fēng)格、脾氣與個性而離職者，占離職原因前三名。不難看出是有較多的主管們讓兵變成“流水”。也有因為部份主管的離職跳槽，造成企業(yè)在營運方面的困擾，尤其是銷售與生產(chǎn)的主管。在這方面的HR重點，就在于如何造就一個代理性強的人才梯隊、充分溝通的平臺以及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的合理文化。當(dāng)然～也不要忽視了可能變成將軍的兵。
(三)員工職涯發(fā)展與績效薪酬
如果HR有能力去規(guī)劃并落實執(zhí)行，讓員工可以直接面向自己的未來，清楚自己階段性挑戰(zhàn)目標(biāo)，相信員工會很樂意與公司一起成長。例如某臺資集團(快速消費品牌)在用人方面，就是以“低工資、高獎金”、“低學(xué)歷、高職位”的戰(zhàn)略，換取關(guān)鍵崗位的穩(wěn)定性。經(jīng)理級別以上主管，平均在職年資8年，72%以上的主任階層晉升到經(jīng)理級別，平均約3年左右，晉升到處級主管，平均約6.5年。但是年終獎金始終平均2個月平均月薪資。但在此期間集團也投入大量在職培訓(xùn)資源，因而得以在集團二次轉(zhuǎn)型的階段，充分穩(wěn)定了組織的運轉(zhuǎn)能量。
企業(yè)要減少招聘，就先想好如何留下人才。這不是雞生蛋、蛋生雞的邏輯，而是源自於企業(yè)如何運轉(zhuǎn)。招聘找人固然重要，但是如何運用評測系統(tǒng)、工具，篩選出愿意接受崗位挑戰(zhàn)、認同企業(yè)管理與文化，這是HR首先要去思考的問題。打從這個員工入職之日開始，HR如何運轉(zhuǎn)員工的職涯發(fā)展與績效考核機制，并且配套相應(yīng)的條件，讓員工自己愿意在企業(yè)組織發(fā)展中不斷的一起同步跳躍，越跳越高興、越來越興奮且充滿期待。