你最后一次真想了解員工的想法，以及他們對工作的感覺是什么時候?對于這個問題，大多數(shù)經(jīng)理人恐怕回答不出來。根據(jù)蓋洛普公司最新的“全美狀態(tài)”(State of the American Workplace)調(diào)查，70%的美國員工對工作不投入。那些回答不出上述問題的經(jīng)理人漏掉了吸引和留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵信息，更不用說要如何讓他們積極努力推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
盡管有關(guān)投入(workplace engagement)的統(tǒng)計數(shù)字很糟，但仍有許多明智的領(lǐng)導(dǎo)人做對了一件很簡單的事：他們詢問員工的感受。當(dāng)他們問這個問題時，就能得到寶貴的信息，這有助于留住最好的人才并讓生產(chǎn)率達到最優(yōu)。
游戲零售商“游戲驛站”(GameStop)的人力資源主管丹尼爾·帕倫特(Daniel Parent)正屬于這類主管。他知道了解團隊狀況，他的日程表上經(jīng)常出現(xiàn)一件待辦事項：“問問員工工作是否開心，以及我該怎么做才能讓他們更開心。”根據(jù)多年經(jīng)驗，丹尼爾發(fā)現(xiàn)，只要詢問團隊成員以上兩個問題，就能讓員工明白他是支持他們的。而且，丹尼爾還能知道員工真正面臨的問題并為他們指明方向。
了解團隊動機后，他就可以幫忙提升員工的績效，而且也能提高他們對工作的滿意度。上述問題同時扮演早期預(yù)警系統(tǒng)的角色，讓丹尼爾能在問題變得過分棘手之前提早處理。以Jennifer為例。她非常想要成為好員工，但她最近才生孩子，媽媽這個新身份給她帶來很多挑戰(zhàn)。她休完產(chǎn)假回來工作不久，丹尼爾和她的談話令他印象深刻。他問Jennifer工作時有多快樂，她坦承，設(shè)法同時兼顧兩種角色讓她覺得自己不是一個好人。
得到上司允許后，Jennifer能花時間和剛出生的小孩相處，這改變了她的處境。他們共同討論出符合雙方需求的安排。通過定期溝通，丹尼爾能確保Jennifer的工作表現(xiàn)符合甚至超出預(yù)期。這樣，她就能把工作之外的時間全神貫注地照顧小孩。丹尼爾表示：“如果我沒有問她，根本就不可能會知道她的困擾。”
丹尼爾又提到另一例子，那位員工將公司需求擺在個人利益之前。有次開會前，她告訴丹尼爾她要看牙醫(yī)，所以必須在四點會議結(jié)束時就立刻離開。到了四點十分，討論仍很熱烈，會議絲毫沒有要結(jié)束的跡象。丹尼爾小聲告訴她最好現(xiàn)在離開，才能趕得上看牙醫(yī)。她露出感激的微笑，悄悄離開會議去看牙醫(yī)。
丹尼爾指出，人們不是為企業(yè)工作，而是替上司工作。曾有一位員工告訴他，他們是因為他才留在游戲驛站。“這些優(yōu)秀的人才，隨時都能在別處找到待遇更好的工作。”他只花了一點點時間詢問員工開不開心，相較于員工離職而他必須花費大成本重新招聘，這小小的投資獲得很大的回報。
假設(shè)你的團隊成員都是表現(xiàn)優(yōu)異、高度自我激勵的人才，你很希望能留住他們，那么，以下的計劃可協(xié)助你監(jiān)測并提高他們對工作的投入程度：
● 在日程表固定(每個月或每季度)都寫下相同的待辦事項，也就是要詢問員工工作是否開心，以及你能做些什么讓他們工作得更愉快。不要等到年度檢查時才進行問這些問題。
● 確保溝通渠道順暢，以便在問題徹底惡化之前為他們提供支援并解決問題。
● 幫助所有團隊成員管理自己的專業(yè)職責(zé)，讓他們能兼顧個人需求，以及在上班期間能專心工作。
● 持續(xù)詢問近況。不要以為只要問過員工一次他們是否開心，就能掌握所有信息。內(nèi)、外的環(huán)境會持續(xù)改變，感覺也會隨之持續(xù)改變。
請記住，各種關(guān)系都是建立在一連串的短暫時刻，長期累積之后會產(chǎn)生重大影響。體貼地讓某人去看牙醫(yī)，本身不是什么驚天動地的大事。但它肯定了員工個人需求的重要性。整體來看，很多小動作累積起來可以載舟也可以覆舟。蓋洛普的調(diào)查顯示，美國中，人們的精神受到腐蝕的情況遠高出構(gòu)建的情況。你應(yīng)該要鼓舞他人，而不是打擊他人的士氣。微不足道的小事，也可能產(chǎn)生巨大的影響。
正如丹尼爾所說，詢問員工的情況如何，是為了留住人才。他定期和員工溝通，因此知道哪些是激勵他們的動力，以及哪些是他們必須克服的挑戰(zhàn)。了解這些信息之后，他就能用頂尖團隊成員最看重的方式來獎勵他們，這可能視員工的私人和生活的變化而定。丹尼爾的付出所獲得的回報，就是他的團隊成員高投入、高生產(chǎn)率，而且很快樂。