企業(yè)實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的必要手段，人才盤點實現(xiàn)了業(yè)務目標與人才梯隊間的有效鏈接，越來越多的中國企業(yè)嘗試將人才盤點應用于管理實踐。影響企業(yè)變革期人才盤點的三大核心要素有：核心高管的持續(xù)推動、普遍認同的人才觀以及頗具影響力的內(nèi)部運營團隊。

　　高管推動是打贏人才戰(zhàn)役的“糧草”

　　“兵馬未動，糧草先行”。我們可以將領導層的關注與推動比作戰(zhàn)爭的糧草，因為它是企業(yè)最終能否實現(xiàn)人才能力轉型升級的先決條件。通常，中國本土許多企業(yè)在戰(zhàn)略轉型落地時，企業(yè)高層對未來的轉型方向已經(jīng)相對明確，尤其是業(yè)務發(fā)展和布局，但往往對可使用的人才卻一籌莫展，領導者切身感受到了人才缺乏給業(yè)務帶來的痛。事實上，“一籌莫展”正是企業(yè)打響人才保衛(wèi)戰(zhàn)的起點。

　　處于變革的環(huán)境中，明確滿足未來戰(zhàn)略需求的人才標準，是人才盤點運營團隊在開始階段的一個必要動作。變革期組織的人才標準應滿足兩點要求——未來導向和密聯(lián)業(yè)務部門管理者。

　　未來導向

　　什么樣的人才可以支撐組織未來5——10年的發(fā)展?近30年來，中國企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領導者多被塑造為無所不能的“救世主”，個人包攬了從前臺到后臺所有的工作，常在無數(shù)個危機關頭幫助企業(yè)起死回生。但面對國際化的市場，企業(yè)日益龐大，知識型工作者在企業(yè)中的比重逐步加大，傳統(tǒng)的人才標準也受到了挑戰(zhàn)。基于未來導向的人才觀，強調(diào)將自己置身于更大、更多變的背景下，不斷創(chuàng)新，整合資源，展開合作。

　　密聯(lián)業(yè)務部門管理者

　　好的人才標準不僅能切實反映戰(zhàn)略發(fā)展的需求，更要得到管理者的普遍認可。對管理者而言，標準的變化意味著對現(xiàn)狀的改變，必然會給工作帶來較長時間的適應期。由于人才標準要求的專業(yè)度較高，傳統(tǒng)人才標準的構建過程多以外部或內(nèi)部顧問為主體，由其進行專業(yè)的信息搜集、提煉、研討，直至最終形成。領導者應該改變傳統(tǒng)的人才標準構建模式，給目標員工更多的話語權，多傾聽員工的聲音。

　　塑造內(nèi)部運營團隊的影響力

　　好的人才盤點不僅是內(nèi)容的運營，更是關系的運營。相比于外部顧問，內(nèi)部團隊對組織內(nèi)的人才現(xiàn)狀更加了解，由其擔任項目的指揮官去協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，往往會收到很好的效果。在人才盤點項目中，內(nèi)部團隊需要處理以下三方面的關系。

　　與外部顧問的關系

　　內(nèi)、外部顧問共同組成了一個工作團隊，外部顧問長于邏輯性和專業(yè)性，內(nèi)部顧問長于實操性和落地性。好的指揮官善于整合各方的優(yōu)勢，讓內(nèi)部顧問為外部顧問輸入更多的信息，提升產(chǎn)出的落地性，同時讓外部顧問為內(nèi)部顧問提供更多的知識轉移。

　　與核心高管的關系

　　核心高管的關注是打贏人才戰(zhàn)役的必備條件。指揮官要做的是持續(xù)激發(fā)高管的關注度，并幫助其樹立對人才觀的正確認知。作為非專業(yè)人士，高管對人才的認知難免偏頗，指揮官作為人才管理專家，一定要及時對高管的觀點進行建設性質(zhì)疑進而修正。

　　與被變革群體的關系

　　在變革中，受輻射最大的莫過于員工，已形成的慣性工作模式被打破，員工不得不走出舒適區(qū)，所以會產(chǎn)生抵觸心理。如何讓廣大員工群體了解并接受變革，這對指揮官可謂是不小的挑戰(zhàn)。