20世紀(jì)90年代以來，由于信息技術(shù)的巨大進(jìn)步，人力資源管理的具體模式出現(xiàn)了一些新的發(fā)展趨勢。

　　人力資源管理的轉(zhuǎn)型及新定位

　　所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜�，發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。

　　傳統(tǒng)人力資源往往扮演被動的人事行政角色，并沒有很清楚地與企業(yè)整體運(yùn)作績效有直接的因果關(guān)系。但在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)以策略、文化、愿景為根基，通過人才和流程的有效管理，達(dá)到服務(wù)客戶的目標(biāo)�？蛻舻臐M意度最終必須具體地呈現(xiàn)在訂單及價格上，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤及投資回報，這一流程仍屬企業(yè)的營運(yùn)循環(huán)。人力資源的定位應(yīng)在“促進(jìn)最好的組織能力及企業(yè)環(huán)境”。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營模式及當(dāng)時組織狀況的需求，訂立人力資源的指標(biāo)，其中人力資源團(tuán)隊核心能力的確定、各種人事制度的設(shè)計及執(zhí)行、人事系統(tǒng)整合等，最終一定要能加強(qiáng)企業(yè)營運(yùn)循環(huán)中的“組織能力”，尤其是在員工忠誠度及生產(chǎn)力上，以確保其執(zhí)行結(jié)果能滿足客戶服務(wù)的目標(biāo)，并對企業(yè)財務(wù)指標(biāo)具有附加價值。

　　人力資源管理者的角色，要從傳統(tǒng)“守門人”的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)主管的策略伙伴，了解企業(yè)的策略并提供人力資源管理方面的策略性價值，在人力資源服務(wù)中建立客戶服務(wù)的觀念，提供客戶全方位的服務(wù)系統(tǒng);在組織變革管理方面，要扮演變革推動的角色，甚至在員工關(guān)系方面，由被動的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膯T工關(guān)懷者的角色，協(xié)助員工提高附加價值，并有效建立員工溝通機(jī)制。以一般行政事務(wù)為主的人力資源定位，已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位，必須以新的心態(tài)及新的技能，加強(qiáng)設(shè)計、執(zhí)行、規(guī)劃與策略等高附加價值的業(yè)務(wù)，而以自動化或流程改造，來減少一般行政等低附加價值的事務(wù)。

　　信息技術(shù)的全面滲透

　　21世紀(jì)是一個以知識為基礎(chǔ)的時代。由于資訊的流通，消費(fèi)者得以輕易取得信息，使得所有商業(yè)活動轉(zhuǎn)變成以顧客導(dǎo)向為主要訴求;隨著各種法令規(guī)范的松綁，區(qū)域性或國際性經(jīng)濟(jì)合作模式的建立，使得國與國之間的界線逐漸消失，因而加速了全球化的趨勢，過去垂直整合的產(chǎn)業(yè)價值鏈，正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年，源起國外的人力資源信息化已經(jīng)在中國大陸經(jīng)歷了一個從無到有、從緩到急的迅速發(fā)展階段，人力資源信息化，帶來了我國人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。

　　所謂人力資源信息化，從狹義上說，是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程，如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)等;從廣義上說，人力資源信息化是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作，包括利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及其他電子手段，如員工呼叫中心等的人力資源管理工作。

　　人力資源信息化，帶來了我國人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。信息技術(shù)正不斷滲透到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，人力資源管理自然也不例外。信息技術(shù)能夠大大提高人力管理活動中事務(wù)性工作的效率，使人力部門的工作聚焦到更重要的事務(wù)上去。

　　在采用了人力資源信息化的企業(yè)中，其薪資發(fā)放和工資單信息、人事資料行政管理、出勤、培訓(xùn)招聘福利管理這些屬于基本員工信息資料采集維護(hù)的事務(wù)性工作，逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代，這就使人力資源工作者從繁雜重復(fù)的事務(wù)性工作中脫身出來成為可能。但目前有能力將人力資源技術(shù)與應(yīng)用的重心從一般型業(yè)務(wù)操作處理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的企業(yè)為數(shù)不多。

　　隨著企業(yè)對人力資源管理信息化的實行和信息準(zhǔn)確性需求的增加，這些現(xiàn)在還未能得到廣泛應(yīng)用。規(guī)劃的功能——人力資源規(guī)劃、繼任計劃、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及績效管理與核心能力管理，都將成為人力資本管理科技變革浪潮推進(jìn)的重點(diǎn)。

　　量人定崗

　　企業(yè)如何通過人力資源管理，從人力資源內(nèi)部自我改造包括定位、核心能力的提升，真正地轉(zhuǎn)換為人力資本經(jīng)營，來有效地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)，簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。國有企業(yè)因為歷史原因常常是一種粗放型的配置，大多數(shù)人員是一配定終身。配置應(yīng)該包括兩層意思：一是人員數(shù)量的配置;二是配置的合適與否。人員數(shù)量配置不夠，工作開展不起來，配置的人員過多，勢必人浮于事，效率低下。要做到人力資源的合理配置，第一，要預(yù)測崗位數(shù)量，要按崗配人，不能按人設(shè)崗;第二，通過競爭上崗實現(xiàn)合理配置。國有企業(yè)要走出僵化模式，優(yōu)勝劣汰，這樣才能實現(xiàn)人力資源的合理配置;第三，機(jī)構(gòu)設(shè)置還需合理，企業(yè)必須根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況，對機(jī)構(gòu)科學(xué)設(shè)置，做到精簡高效。

　　物質(zhì)激勵與人性激勵結(jié)合

　　建立完善的激勵機(jī)制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵更多體現(xiàn)在工資分配制度上。國有企業(yè)的工資分配制度這些年也進(jìn)行了多次改革，究竟企業(yè)采用怎樣的工資分配制度?怎樣的工資分配制度的激勵效果最佳?筆者認(rèn)為，相對合理和有效的工資制度應(yīng)該是崗位績效工資制度，包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內(nèi)容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規(guī)則的一種分配方式，透明度高，便于監(jiān)督，人隨崗走，崗變薪變，有法可依，便于操作，減少了人為的影響。具體操作為：崗位薪級工資相對固定，崗位薪級數(shù)設(shè)置要體現(xiàn)崗位的勞動差異;個人的資格條件(個人技術(shù)等級、職稱等)體現(xiàn)了對員工經(jīng)驗和勞動貢獻(xiàn)積累的補(bǔ)償，一年一變或分段計算，是調(diào)整新老職工矛盾的一種方法，也是一種個人價值的體現(xiàn);業(yè)績工資隨企業(yè)效益、個人業(yè)績考核進(jìn)行分配，這部分比例應(yīng)該大一些。采用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題。績效考核是績效工資發(fā)放的依據(jù)，制定績效考核制度是物質(zhì)激勵里一個重要部分，對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵就是人性面激勵。重視人性面的激勵，最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán)，讓他有參與和說話的機(jī)會，讓他感受到尊重和關(guān)懷。筆者認(rèn)為，員工需要有可信賴的領(lǐng)導(dǎo)，希望自己在可信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。因此，創(chuàng)造一個員工成長的空間，形成培養(yǎng)人、重視人的企業(yè)文化是至關(guān)重要的。

　　強(qiáng)化客戶服務(wù)的心態(tài)

　　人力資源部門可以把自己定位為一家虛擬的“專業(yè)服務(wù)公司”，這個公司是靠提供服務(wù)來獲取報酬，維持其運(yùn)營。鼓勵人力資源同仁去想象，若客戶不滿意所提供的服務(wù)，“公司”本身即收不到報酬，合約關(guān)系即告終止。因此，可鼓勵人力資源同仁從客戶的角度，去思考制訂工作內(nèi)容及項目。除非“公司”提供的服務(wù)對客戶有用，“公司”才具附加價值。當(dāng)“公司”所提供的服務(wù)價值愈高，其重要性則愈不容易被取代，反之，如果市場上有更好、更快、更簡易、更便宜的替代性服務(wù)，則“公司”一定不能生存，并且沒有存在的價值。

　　配合客戶的需求，擬定愿景、使命及游戲規(guī)則，根據(jù)這些原則去凝聚志同道合的人力資源工作團(tuán)隊，并以客戶需求設(shè)計服務(wù)的項目及內(nèi)容。既然促進(jìn)組織效能是人力資源的使命，人力資源應(yīng)大幅提供各種強(qiáng)化績效的相關(guān)咨詢，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團(tuán)隊合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。此專業(yè)技能的提升可一改過去人力資源只重視行政工作，從而更加積極主動地參與組織的運(yùn)作，并提供更多的附加價值。

　　在組織構(gòu)架上，以較靈活的流體式或網(wǎng)絡(luò)式組織，取代較僵化或已不合時宜的組織架構(gòu)，讓人力資源服務(wù)人員與客戶并肩作戰(zhàn)，使每個重要的客戶都有自己的窗口及合作伙伴。因此人力資源可深入各組織，具體了解狀況，以提供更有效的服務(wù)，同時建立量化管理機(jī)制，隨時檢討、修正，還要建立各種客戶意見調(diào)查及回饋等機(jī)制，以便隨時掌握客戶的反映及需求。

　　人力資源管理是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作，如果能從以上幾個方面理清思路，掌握配置、激勵、培訓(xùn)方面的理論和方法，從事務(wù)性工作中擺脫出來，把重點(diǎn)工作放在思想方法上，努力創(chuàng)造適合人發(fā)展的環(huán)境，給高層管理者當(dāng)好決策顧問，給其他部門做好人力資源管理技術(shù)方面的指導(dǎo)服務(wù)，就會從源頭做好人力資源管理工作。