最近，一家初具規(guī)模的廣告公司，設(shè)計創(chuàng)意人員大面積流失，眼下，一個大定單急需補充高級設(shè)計師，老板火燒眉毛，下命令要求人事總監(jiān)火速招人，一周后，人事總監(jiān)非常高興，找獵頭關(guān)系，好不容易，用優(yōu)厚的待遇終于找來一人。但是當(dāng)老板來找她時，她卻給老板講了一個小故事：勞動協(xié)議剛剛擬定，新人來電話說他不能辭職，原因是原公司要給他50%的加薪，因為原公司都絕望了，他是最后一批跳槽的優(yōu)秀設(shè)計師之一。
相似的故事并不少見，特別是在北京、深圳、上海等大城市。從企業(yè)角度看，招聘會的經(jīng)常性、持續(xù)性明顯，諸多人力資源部門考核指標(biāo)中如關(guān)鍵崗位員工流失率增大，錄用比率下降;從員工角度看，“知識游民”無處不在，一位財務(wù)專家在獲得MBA學(xué)位后的3年時間內(nèi)先后工作了5家公司;某家成功的門戶網(wǎng)站公司的公關(guān)經(jīng)理是位不到30的女士，此前已經(jīng)服務(wù)于9家企業(yè)，有大公司，也有小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。還有許多集體跳槽、集體辭職事件不斷上演。一切都顯示，員工對企業(yè)的忠誠危機比較突出。
那么如何理解員工高速流動和忠誠危機問題呢?
首先，中國的人才市場已經(jīng)進(jìn)入高速流動階段，而且是多向交叉流動。原來人才流動單向，只有“上山”(從小城市到大城市就業(yè))，沒有“下鄉(xiāng)”(從小城市到大城市就業(yè))，現(xiàn)在區(qū)域流動明顯加快，既有“上山”也有“下鄉(xiāng)”;過去，出國的多，回國的“海龜(歸)”少，現(xiàn)在也呈現(xiàn)“雙向?qū)α?rdquo;特征;過去，職業(yè)選擇范圍少，現(xiàn)在越來越廣泛;過去，服務(wù)于一個單位時間長，現(xiàn)在員工在每個企業(yè)的平均服務(wù)時間明顯縮短;過去，崗位的工作性質(zhì)相對穩(wěn)定，現(xiàn)在崗位性質(zhì)、工作內(nèi)容開始發(fā)生新的變化，新的崗位需求不斷產(chǎn)生，必然要求員工能夠?qū)W習(xí)新的知識技能，工作內(nèi)容也就變得更加豐富了。如果不能看到這些變化，可能就難以理解人才的頻繁跳槽與忠誠危機現(xiàn)象。
其次，理論界鼓吹的人才主權(quán)、贏家通吃、人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本回報的時代還遠(yuǎn)未到來，或者說距離現(xiàn)實還有很長一段路要走。目前中國的就業(yè)市場基本上還是“資本專權(quán)時代”，許多企業(yè)還處在資本原始積累階段，實質(zhì)上對人才的重要性多半停留在口頭上，一般的勞動力與企業(yè)交往中只能完全“聽話”，人力資源在勞資雙方的“談判”中還處于弱勢地位，少量作為骨干管理者的人力資本在與資本的“對話”中，獲取優(yōu)勢甚至平等的機會也很少，他們只能用腳投票，辭職，一般還難以高要求他們和所有者一樣忠誠。
第三，職業(yè)忠誠替代企業(yè)忠誠。如何理解員工忠誠，筆者認(rèn)為，最有效的標(biāo)志是貢獻(xiàn)、投入、創(chuàng)造價值及其有效性，而不是供職時間長短，那些工作時間雖短，價值貢獻(xiàn)卻很大的員工的忠誠度要遠(yuǎn)高于服務(wù)時間長卻庸庸碌碌混日子的老資格人。對企業(yè)而言，員工合理流動是必要的，但是過高的流動則是忠誠度低的表現(xiàn)，反映出公司管理出現(xiàn)了某些問題。從內(nèi)部公平看，同等時間內(nèi)，創(chuàng)造價值多而分配價值少的人更加忠誠，反之，創(chuàng)造價值少而分配價值多的人表面上忠誠且服務(wù)時間長，實際上忠誠度很低，他在剝削其他人為企業(yè)的創(chuàng)造的財富。
常年就職于一家大體強大的公司已經(jīng)不再是成功生活的標(biāo)志，人們更多需要的是經(jīng)濟(jì)保障而不是工作保障，現(xiàn)在人們可以擁有更多方式獲得經(jīng)濟(jì)上的保障，尤其是高科技和知識服務(wù)工作環(huán)境下的員工，他們所忠實的是一個行業(yè)，一門專業(yè)技術(shù)，或者一個崗位職能，而非特定的某家企業(yè)。
也就是職業(yè)忠誠替代了企業(yè)忠誠，從長遠(yuǎn)范圍看，他們開始更加傾向于追求個人職業(yè)價值最大化。
當(dāng)然，忠于職業(yè)并非意味著要完全拋棄企業(yè)忠誠。對人才來講，應(yīng)該充分認(rèn)識自身價值，了解企業(yè)需要，實現(xiàn)從盲目的、基于短期利益的流動轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇缘�、基于長期發(fā)展的流動。應(yīng)該看到，人才頻繁跳槽、漫天要價等現(xiàn)象，都是人才對自身價值缺少理性認(rèn)識、期望過高的表現(xiàn)，它不僅使企業(yè)的風(fēng)險加大，實際上也使人才本身也承擔(dān)了巨大的風(fēng)險。在流動中，個人也要付出巨大的直接成本和機會成本，包括組織資本和環(huán)境資本等。對工作與組織環(huán)境的適應(yīng)和經(jīng)驗的積累不能一蹴而就，過于頻繁的流動也不利于個人的長期發(fā)展。對人才來講，跳槽是僅僅是抬高價格的一種手段，在工作中培養(yǎng)核心專長與能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值，使自身價值持續(xù)增值才是根本。
同時，我們要看到，在北京、上海這樣的大都市，頻繁流動的員工多是外地來的移民，數(shù)量很大，工作和生活質(zhì)量都需改進(jìn)，尤其是嚴(yán)重缺乏歸屬感和工作穩(wěn)定感，頻繁跳槽也確實是無奈之舉，不少企業(yè)做得太缺乏人性化了，忠誠危機在所難免。本來，這些因素對企業(yè)有利，只要稍微做得好一點，員工就容易延長服務(wù)時間，包括薪酬、福利或者企業(yè)文化建設(shè)等方面，這也是員工忠誠的動力源泉。
從微觀層面看，許多企業(yè)的內(nèi)部管理還存在相當(dāng)多的問題與不足，或者說改進(jìn)空間很大，其中，也有一些問題是客觀環(huán)境導(dǎo)致的：
1.中國企業(yè)多數(shù)中小企業(yè)處于初級發(fā)展階段，不少行業(yè)的市場動蕩明顯，不確定性大，市場業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，且人才的流動率高，那么，人才需求規(guī)律難以預(yù)測或控制，波動不穩(wěn)定的人力需求管理難度加大，做出來人力資源規(guī)劃也價值不大。一方面，要人時沒人，招來了又沒項目/業(yè)務(wù)，剛性人力成本加大，企業(yè)處于兩難境地。
2.招聘渠道單一，招聘工作有效性差。企業(yè)能夠采用的招聘辦法很少，報紙廣告、現(xiàn)場招聘成本高，網(wǎng)絡(luò)廣告便捷但有效性不夠，加上虛假中介、信息不對稱等導(dǎo)致求職者、用人單位雙方不能有效對接，無效招聘、頻繁招聘給供求雙方都帶來了太高的直接和間接成本。例如，最近，江蘇、浙江、福建、廣東等地“勞工短缺”現(xiàn)象除了工資待遇競爭力不足和職業(yè)保障欠缺外，整個社會的招聘渠道市場還不發(fā)達(dá)、網(wǎng)絡(luò)覆蓋度不足、人才市場產(chǎn)業(yè)價值鏈資源的商業(yè)化運作模式不成熟恐怕是更重要的原因。
3.員工培訓(xùn)與發(fā)展管理問題突出，許多公司連基本的培訓(xùn)工作都缺乏，人力資源規(guī)劃更是嚴(yán)重不足，遑論職業(yè)生涯規(guī)劃與實施。但是，筆者認(rèn)為，在這點上，不應(yīng)苛求企業(yè)，中國的企業(yè)多數(shù)還在基礎(chǔ)管理的混沌階段，人力資源系統(tǒng)規(guī)劃工作非常薄弱甚至空白，這很正常，不宜過高要求他們�；旧�，他們還沒有時間精力、財務(wù)條件、專業(yè)能力做這些，而且也許這些是下個階段的工作重點。不過，逐步加強基礎(chǔ)培訓(xùn)工作確有必要。
4.員工福利與基本保障的問題，企業(yè)承諾的員工勞動合同、工資、福利，包括剛性的法定“四險一金”，加班、試用、離職等的相關(guān)法律規(guī)定，經(jīng)常出現(xiàn)不到位或不兌現(xiàn)，中小企業(yè)存在比較普遍的誠信問題，甚至少數(shù)企業(yè)為克扣員工，明顯違法也不在所不惜。因為中國現(xiàn)階段的就業(yè)者地位弱勢，這決定了雙方談判的地位不對等，即使有勞動仲裁、法院起訴等救濟(jì)手段，一般人輕易不愿付之行動，畢竟，高昂的訴訟成本、時間、精力、費用等代價令多數(shù)人望而卻步，只好選擇默默忍受。
但是等到全面爆發(fā)的那天，雙方都將受到極大傷害，破壞性很強。盡管中國不會完全如再走西方那樣由于勞資矛盾激化直至于大面積罷工的路子，但是這些問題在中小民營企業(yè)還是比較嚴(yán)重的，法律界、政府與企業(yè)各方必須切實關(guān)注，強化勞動保障，探索在中國法律環(huán)境下，如何真正發(fā)揮工會組織作用，切實保護(hù)員工基本權(quán)益。
5.薪酬與考核不到位：不少企業(yè)考核體系不科學(xué)，浮動工資、考核指標(biāo)、目標(biāo)值與比重不合理，分配規(guī)則存在嚴(yán)重失實的漏洞或模糊不清，而這些對員工極容易產(chǎn)生重大不公平，這也是員工忠誠度下降的直接原因之一。比如某軟件公司承諾給營銷人員的業(yè)績獎勵，由于業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過公司預(yù)期，公司斷然決定，單方面修改規(guī)則，并尋找種種理由加大了公司的當(dāng)期固定資產(chǎn)攤銷比例、擴大公共管理與辦公費用，致使員工可獲取的獎金大大減少，以至于人心盡失，一批骨干業(yè)務(wù)人員流失。更有嚴(yán)重的企業(yè)，薪酬、考核政策朝令夕改，說了不算，算得不說，千變?nèi)f化、千方百計去欺騙蒙蔽員工，改變規(guī)則，強調(diào)現(xiàn)金為王，延期支付，克扣員工當(dāng)期應(yīng)有的利益，導(dǎo)致員工去留兩難，這類企業(yè)的忠誠危機更為嚴(yán)重。通常只有危機積累到一定程度或者市場業(yè)績嚴(yán)重下滑，才會引起高層的反省與重視。
6.企業(yè)文化建設(shè)問題：一些企業(yè)存在“言行不一，行為與理念嚴(yán)重背離”現(xiàn)象，宣揚某種企業(yè)文化、價值觀，行動卻往往與其嚴(yán)重不一致，實際上，在企業(yè)實踐中指導(dǎo)中高層管理者行為的“潛規(guī)則”才是企業(yè)實際的企業(yè)文化，存在明顯的誤導(dǎo)和愚弄嫌疑。某中型工程施工企業(yè)宣稱：用流程與制度剝奪一切人的特權(quán)，分析其文化可行性，規(guī)則如法律，是有階級性的，法理中的立法本意是制定法律的指導(dǎo)思想、價值取向，公司制度也是反映公司核心價值觀導(dǎo)向的結(jié)果，制定制度本身就是“特權(quán)”行為或者管理思想在行為上的反映，故這種宣稱難以自圓其說。當(dāng)然，實際上企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的理性主體，追求利潤是必須的，制度有偏向是理性的、應(yīng)該的，但是宣稱這個理念容易產(chǎn)生欺騙性或虛偽性感覺。而這些文化因子、文化氛圍都是員工忠誠度的重要鑒定指標(biāo)，會對忠誠度產(chǎn)生負(fù)面影響。
鑒于以上對員工忠誠危機的問題分析，部分問題是企業(yè)不可避免的、不可影響的，但是還有部分是企業(yè)方可以改進(jìn)的，鑒于中國企業(yè)實踐，預(yù)先提出如下三點初步建議：
1)保護(hù)企業(yè)的角度看，雙方應(yīng)該簽訂知識保密協(xié)議，特別是要強調(diào)補充競業(yè)避止條款，防止員工流動產(chǎn)生對企業(yè)不利的行為，也是對員工的離職補償?shù)氖侄沃弧?/p>
2)雙方均守法誠信是根本前提，有道是：高尚是高尚者的墓志銘，卑鄙是卑鄙者的通行證。在中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，完全依靠法律、法規(guī)、企業(yè)制度去約束、監(jiān)督控制任何一方都是有限的，也是成本極高的，當(dāng)然，并不意味著它們是沒有價值的。
3)互相認(rèn)可、互相認(rèn)同是基礎(chǔ)，但是，規(guī)則必須預(yù)先商定。尤其是骨干管理者和技術(shù)尖子，在加盟或考核期初，與企業(yè)洽談職責(zé)分工與薪酬分配時，宜“先小人后君子”，努力使各項規(guī)則透明、直白、無歧義，這是謀求共同發(fā)展的基礎(chǔ)，無論結(jié)果如何，大家都能夠坦誠接受。企業(yè)方不可以將所有者的經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給打工者員工，用經(jīng)營風(fēng)險替代就業(yè)風(fēng)險是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>
建議如下：
1)建體系：在保證基本運營的基礎(chǔ)上，要抓緊時間建立人力資源管理體系和基礎(chǔ)管理體系，逐步健全組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、管理流程、薪酬制度、基本的福利保障體系、重要的業(yè)績評價制度等。
2)抓重點：企業(yè)永遠(yuǎn)有問題，如何解決要看是否關(guān)鍵、嚴(yán)重性、危害性如何。要抓住突出的重點問題，解決緊急又重要的人力資源管理問題。如解決關(guān)鍵崗位的長期回報與短期回報的平衡，高速流動人員的當(dāng)期收益與長期收益的關(guān)系，切實優(yōu)先提高關(guān)鍵人員的滿意度，強化忠誠度，延長服務(wù)時間。
3)重實效：對中小企業(yè)而言，解決方案務(wù)必要確�？刹僮鳌u進(jìn)式改進(jìn)，委托咨詢公司尤其要強調(diào)這點，只能基于現(xiàn)有的人與制度現(xiàn)狀，采取一些迂回的方式前行，這就是企業(yè)管理中的所謂“路徑依賴”。當(dāng)然，在不斷改進(jìn)管理的同時，企業(yè)還是要保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。只有這樣，管理所產(chǎn)生的效率，才能在遞延之后作用于提升企業(yè)長期的經(jīng)營效益，管理變革也才能夠得以持續(xù)地進(jìn)行下去，切實改進(jìn)員工滿意度，化解忠誠度危機。