人才作為企業(yè)核心競爭力的源泉已經(jīng)獲得了社會的普遍認可，但如何吸引人才、培育人才和留住人才，卻成為企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展進程中的困境。

　　作為企業(yè)的人力資源部，最常用的方式就是以高薪來吸引人才，以“科學”的薪酬管理體系、福利制度來留住人才，但實際證明這種效果并沒有想象的那么大。更多人選擇跳槽的原因并不在于從新的單位可以領到更多的薪水，而是希望可以獲得更大的個人發(fā)展，一種基于對個人專業(yè)技術、知識和能力的提升。

　　事實上，全球知名企業(yè)都建有系統(tǒng)的、完善的培訓體系。在中國，外資跨國企業(yè)就是以其科學的、成熟的、量身定制的培訓體系在“人才市場”馳騁縱橫�；仡檱鴥�(nèi)企業(yè)，即使是中字頭企業(yè)，也很少見到有科學的、系統(tǒng)的培訓體系，因此，我們可以看到，在面對同等薪酬水平的條件下，人才的流向是：外資跨國巨頭(中國)公司-中小型外資跨國公司-國內(nèi)中字頭企業(yè)-國有大型企業(yè)/著名大型民營企業(yè)-民營企業(yè)。

　　比如寶潔、強生、微軟、麥肯錫、普華永道等等，都建有全球性的培訓體系，新員工在確定進入公司之前，公司就已經(jīng)依據(jù)招聘時對其能力、素質(zhì)的了解，為其制定了綜合性的培訓計劃。

　　比如麥肯錫公司，就將顧問接收內(nèi)部培訓作為制度固定下來。麥肯錫在倫敦和新加坡設有培訓中心。每一位顧問都必須參加公司至少兩次的內(nèi)部學習和培訓，無論新老顧問。其中包括：每年一次全球培訓、各大區(qū)的四次培訓和每月一次以上的專題培訓(“HomeFriday”)，對于新員工公司還有基礎培訓。同時，麥肯錫也鼓勵進行積極的非正式的內(nèi)部培訓交流，即利用內(nèi)部刊物、后臺專家、項目過程中培訓等等方式以提升咨詢顧問對公司的期望，通過內(nèi)部培訓機制提高對公司的認同感和忠誠度。

　　全球四大財務咨詢公司之一——普華永道公司，大培訓密度是該公司高層的管理模式中的重要組成部分，也是該公司可以保持競爭優(yōu)勢，獲取快速增長的重要保證之一。其在上海就建有“全球培訓中心”，以對咨詢顧問進行系統(tǒng)的內(nèi)部培訓。該公司用于對咨詢顧問培訓的支出每年不少于10億美元，占其營業(yè)收入的3%-5%。據(jù)一位知情人士透露，普華永道中國區(qū)在年度費用處理上，比如在培訓費用和員工福利之間，公司高層更多地選擇培訓。“我們以充足的培訓費用來確保員工得到長足發(fā)展。將來，我們的員工離開普華永道，將更有優(yōu)勢謀得高級職位。對普華永道來說，也是在培育高端客戶資源”。

　　內(nèi)部的培訓機制可以從多個層面提升員工對企業(yè)的認同度和忠誠度。

　　(1)培訓可是將領導對企業(yè)的經(jīng)營、管理理念直接傳達給員工。通過對公司經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略的傳播，引導員工將個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來，將雙發(fā)擺放到同一個利益點，使培訓成為員工與公司融通的“橋梁”。

　　(2)培訓可以促使員工更為明確熟悉并掌握企業(yè)自身的核心競爭力、獨特的作業(yè)模式和工作方法等;在掌握了企業(yè)獨特的作業(yè)模式和方法之后，可以進一步提升員工的綜合技能和素質(zhì)，提高工作、服務質(zhì)量和水平，從而在滿足個人發(fā)展的基礎上增強對公司的認同感。這是薪酬、福利所無法起到的功效。

　　(3)培訓可以為員工提供一個多向交流的機會與場合，來改善員工、部門、分/子公司之間的關系，促進領導層與管理層、管理層與基層、領導層與基層員工之間的溝通和交流，培育團隊的團結、協(xié)作氛圍，營造“家”的感覺，在學習提升的過程中自然感受企業(yè)對員工、領導對員工的關懷。

　　這是在現(xiàn)代社會，人們滿足了基本物質(zhì)需求之后更希望可以獲得“歸屬”、“尊重”的需求，增加其“跳槽”的轉換成本。

　　以科學、系統(tǒng)、完善的培訓體系吸引、留住人才，將是未來企業(yè)之間進行人才爭奪的關鍵決定因素。

　　因此，培訓不應當還被簡單地定義為：當工作需要的時候才被想起來;是一項救急工作，是正常工作之余的零星點綴，是臨時想起來就培訓一下，沒有就不培訓的“舊有”狀態(tài)。

　　培訓將不僅僅只是提升員工技能、知識和素質(zhì)的一種手段，更應當是吸引優(yōu)秀人才，提升員工忠誠度的核心因素之一。

　　培訓應當成為企業(yè)的一項“戰(zhàn)略”“工程”。

　　未來必將“贏在培訓”!

　　用“薪”留人，不如用“升”留人!