管理已經(jīng)變得日益復(fù)雜。由于技術(shù)快速變遷，至少在美國，日常競爭已經(jīng)變得愈來愈重要，也愈來愈緊迫，因此今天的管理者必須有能力處理許多新“關(guān)系”——與政府的關(guān)系、與供應(yīng)商及客戶的關(guān)系、與員工或工會的關(guān)系-凡此種種，都需要更優(yōu)秀的管理者。
今天的企業(yè)也需要更多的管理者。工業(yè)社會的本質(zhì)就是理論知識、組織能力以及領(lǐng)導(dǎo)能力(簡單的說，就是管理能力)逐漸取代了手工技藝。事實上，美國是首先面臨這種困擾的社會，基本已經(jīng)問題不再是我們的社會能夠容許多少受過教育的人不必再為養(yǎng)家糊口而操勞，而是：我們的社會發(fā)展能夠容忍得起多少沒有受過教育的人?
培養(yǎng)管理者也是企業(yè)必須對社會承擔(dān)的責(zé)任——如果企業(yè)不自發(fā)盡義務(wù)，社會將迫使他們采取行動。因為企業(yè)的延續(xù)性，尤其是大企業(yè)的延續(xù)性，是非常重要的事情。社會不能容忍企業(yè)主管由于找不到足以勝任的接班人，而使這種創(chuàng)造財富的資源蒙受損害。我們的公民愈來愈期待企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)社會的基本信念和承諾，尤其是對“機(jī)會均等”的承諾。從這個角度而言，培養(yǎng)管理者不過是技術(shù)名詞而已，代表了我們實現(xiàn)基本社會信念和政治傳統(tǒng)的手段。
現(xiàn)代工業(yè)社會中的公民逐漸寄望在工作中滿足創(chuàng)造的欲望，并發(fā)揮本性，希望工作能超越經(jīng)濟(jì)需求，滿足個人的自尊和自豪。因此，培養(yǎng)管理者只是企業(yè)管理層善盡社會義務(wù)的另一種方式，如此一來，工作和工業(yè)發(fā)展的意義不只是謀生工具而已。企業(yè)通過提供挑戰(zhàn)和機(jī)會，讓每位管理者將潛能發(fā)揮得淋漓盡致，企業(yè)借此履行了對社會的義務(wù)，把工作變成一種“生活方式”。
過去幾年中，培養(yǎng)管理者之所以突然成為美國企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，正是因為看到了這些需求所致。15年前，我剛對這個議題發(fā)生興趣時，我發(fā)現(xiàn)只有一家公司注意到這個問題——那就是西爾斯公司。今天進(jìn)行中的培養(yǎng)管理者計劃可以說數(shù)以百計，幾乎每家大公司都有類似的計劃，甚至愈來愈多小公司也在發(fā)展自己的培養(yǎng)管理者計劃。
這些方式不是培養(yǎng)管理者
培養(yǎng)管理者不能只是“升遷計劃”，只針對“可以獲得升遷的員工”來規(guī)劃，希望為高層管理職位找到接替的“后備人選”。因為“后備人選”這個名詞本身隱含的意義是：管理者的工作和公司的組織結(jié)構(gòu)仍然維持不變，因此公司只是找人來接替現(xiàn)有主管的職務(wù)。然而我們可以確定的是，就和過去一樣，未來的工作要求和組織結(jié)構(gòu)也將不斷改變。所以我們需要培養(yǎng)能夠因應(yīng)明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務(wù)的人。
通用電氣公司總裁科迪納就曾經(jīng)清楚指出：“如果我們不得不完全依賴傳統(tǒng)方式來提高生產(chǎn)力，我會認(rèn)為這個目標(biāo)(不到十年內(nèi)，要將通用電氣公司的生產(chǎn)力提高50%)只是一廂情愿的想法。我們的實驗室和工廠將繼續(xù)找到法子，以花費(fèi)更少的時間、努力和成本，生產(chǎn)出更多更好的產(chǎn)品，但是我們不能期望物理學(xué)承擔(dān)所有的重責(zé)大任�！ �”美國產(chǎn)業(yè)界逐漸了解，今天我們擁有大好機(jī)會，可以設(shè)法充分開發(fā)人力資源-尤其是培養(yǎng)企業(yè)主管。無論目前或未來，由于技術(shù)在不斷進(jìn)步，管理也日趨復(fù)雜，因此培養(yǎng)管理者不但有其必要性，其中也蘊(yùn)藏了大好機(jī)會。熟悉這個領(lǐng)域的人相信，通過更完善的管理，通用電氣公司有機(jī)會在未來十年提升50%的生產(chǎn)力。“
為最高主管尋找后備人員的做法忽略了一個事實——早在一個人被提升到高層管理職位之前，這個最重要的決策就早已制定完成了。
今天的低層主管將在明天擔(dān)任高層主管。等到我們必須找人來接掌大廠廠長或銷售部門主管時，我們能夠選擇的人選已經(jīng)局限于三、四個人。當(dāng)我們指派員工擔(dān)任總領(lǐng)班、部門主管、地區(qū)銷售經(jīng)理或稽核人員時，我們已經(jīng)做了攸關(guān)未來的關(guān)鍵決定。在做這些決定時，典型的后備人選其實沒有什么幫助。
總而言之，所謂挖掘很有潛力、值得提拔的人才的觀念，完全是謬論。我還沒有見過任何方法可以預(yù)測一個人的長期發(fā)展。即使我們能預(yù)測一個人的成長，我們?nèi)匀粵]有權(quán)利扮演上帝的角色。無論這些方法是多么“科學(xué)”，最多仍然只能有六七成的準(zhǔn)確度，沒有人有權(quán)根據(jù)幾率來安排別人的生涯發(fā)展。
更重要的是，這種“可提拔的人選”的觀念所重視的人才只占全部的十分之一，充其量也只占五分之一，卻把其余的十分之九棄之不顧。但是，最需要培養(yǎng)管理者計劃的卻不是這些后備人選或公司想提拔的人才，而是還沒有優(yōu)秀到能步步高升，但卻也沒有糟到需要被解雇的員工。這類員工在企業(yè)中占了多數(shù)，而且他們也承擔(dān)了大量實際的企業(yè)管理工作。他們大多數(shù)在十年后仍然會堅守目前的崗位。除非他們能自我提升，以因應(yīng)未來工作的要求，否則無論公司提拔的人才是多么優(yōu)秀、經(jīng)過多么慎重的篩選和培養(yǎng)，整個管理團(tuán)隊仍然有所不足。無論培養(yǎng)雀屏中選的少數(shù)人才能帶來多大的好處，遭到忽略的多數(shù)人扭曲和憤慨的心態(tài)都將抵消掉這些效果。無論企業(yè)多么謹(jǐn)慎地篩選他們想提拔的人才，就因為他們做了選擇，在眾多管理者眼中，整個選才制度仍然獨(dú)裁專斷，偏袒徇私。
這些原則用來培養(yǎng)管理者
因此，培養(yǎng)未來主管的第一個原則是必須培養(yǎng)所有的管理者。我們花了大量的時間和金錢，只為了提高發(fā)電機(jī)5%的效率，但是可能不必花那么多的時間和金錢，就能將管理者績效提高5%，而且所激發(fā)出來的能量還會大得多。
第二個原則是，培養(yǎng)管理者必須是動態(tài)的活動，絕不能只把目標(biāo)放在取代現(xiàn)在-取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點(diǎn)放在明天的需求上。我們要問，我們需要什么樣的組織來達(dá)到明天的目標(biāo)?因此會需要什么樣的管理職務(wù)?為了能因應(yīng)明天的需求，管理者必須具備哪些條件?他們需要獲得哪些新的技能，擁有哪些知識和能力?
因此，今天通行的許多培養(yǎng)管理者的工具都已經(jīng)不再適用，不但后備人選的方式有所不足，大多數(shù)公司最喜歡采用的工具——“工作輪調(diào)”，也已經(jīng)不敷應(yīng)用了。一般而言，工作輪調(diào)不外乎兩種形式。公司把某個部門的專才調(diào)到另外一個部門一段時間——通常一個接著一個輪調(diào)到不同的部門�；蚴枪居懈杏趩T工對于其他部門了解不夠深入，無法執(zhí)行管理工作，因此安排他從工作中接受特殊訓(xùn)練。有一家大型制造商不久以前宣布：“名列升遷名單的員工將被輪調(diào)到他們不熟悉的部門，在每個指派的職位上工作六個月至兩年的時間。”
但是，企業(yè)需要的不是對會計一知半解的工程師，而是能夠管理企業(yè)的工程師。一個人不會因為多增加幾項專業(yè)，就變成通才，只有視企業(yè)為整體，才能提升一個人的視野。員工在短短六個月內(nèi)，究竟能對營銷或工程等龐大的領(lǐng)域了解多少?或許懂得一些名詞罷了。從一門好的營銷課程或一份好的書單中，他能學(xué)到的可能還更多。整個培訓(xùn)工作的觀念都違背了既有的規(guī)則和經(jīng)驗。我們絕對不應(yīng)該給員工一份非實際工作的工作、不要求績效的工作。
總而言之，培養(yǎng)管理者計劃必須包括企業(yè)所有的管理者，把目標(biāo)放在激勵每個人的成長和自我發(fā)展上;強(qiáng)調(diào)績效，而不是承諾，強(qiáng)調(diào)明天的要求，而不是今天的需要;必須是動態(tài)而重質(zhì)的，而不是根據(jù)機(jī)械化的輪調(diào)而進(jìn)行的靜態(tài)的人事更迭。
培養(yǎng)明日的主管事實上就意味著把今天的主管培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。
這些方向指引培養(yǎng)管理者