伴隨信息化和全球化的發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越趨于靈活化、扁平化、敏捷化，虛擬團(tuán)隊(duì)由此應(yīng)運(yùn)而生，以提高組織的靈活性和對市場變化的響應(yīng)速度，并且降低成本。然而，虛擬團(tuán)隊(duì)由于其團(tuán)隊(duì)成員地域分散、文化背景差異較大等原因，存在著信任度低、溝通機(jī)制復(fù)雜、人員流失率高等諸多管理難題。要想有效地管理和激勵(lì)虛擬團(tuán)隊(duì)，使其實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作，必須在人力資源管理上做出應(yīng)對性舉措。

　　FedEx(聯(lián)邦快遞)作為全球速遞行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其團(tuán)隊(duì)分布在全球220個(gè)國家和地區(qū)。FedEx的每筆貨物要求24～48小時(shí)內(nèi)從地球一端的發(fā)件人手中送到地球另一端的收件人手中，時(shí)間是如此之短，區(qū)域跨越又是如此之大。而且當(dāng)貨物出境后，運(yùn)送環(huán)節(jié)上的團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)變成另外一個(gè)國度的人。舉一個(gè)簡單的例子，中國的FedEx職員在午夜時(shí)分突然接到西半球某個(gè)國家的同事打來的長途電話，對方用英語急迫地詢問某個(gè)包裹是否運(yùn)抵中國，而這個(gè)包裹現(xiàn)在需要緊急轉(zhuǎn)運(yùn)至第三個(gè)國家。這時(shí)，中國的FedEx職員必須在努力聽清對方的意思后迅速查實(shí)貨物的準(zhǔn)確位置，如果因某些失誤導(dǎo)致電腦記錄失真，查實(shí)的難度就會(huì)加大;查實(shí)之后與對方甚至第三方進(jìn)行確認(rèn)，再進(jìn)行相應(yīng)操作。這樣的工作在FedEx內(nèi)網(wǎng)COSMOS系統(tǒng)上更是司空見慣。而當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，不借助虛擬團(tuán)隊(duì)就根本沒辦法解決。FedEx的團(tuán)隊(duì)為了“使命必達(dá)(MissionGuarantee)”這一共同目標(biāo)，成功地運(yùn)用科學(xué)的人員管理策略和現(xiàn)代化的通訊技術(shù)，解決了跨越時(shí)間、空間和組織邊界的各種問題，實(shí)現(xiàn)了成功的虛擬團(tuán)隊(duì)管理。不僅保護(hù)了客戶利益，也確保了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　像FedEx一樣擁有虛擬團(tuán)隊(duì)的企業(yè)已越來越多。從20世紀(jì)90年代開始，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的通訊技術(shù)的迅猛發(fā)展，完全打破了溝通上的時(shí)空障礙，遠(yuǎn)距離、快速的交流成為現(xiàn)實(shí)，突破地域界限進(jìn)行工作成為可能。面對瞬息萬變的市場，許多企業(yè)也開始對自身的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，虛擬團(tuán)隊(duì)就是在這種背景下產(chǎn)生的。虛擬團(tuán)隊(duì)是信息時(shí)代一種新的組織模式，團(tuán)隊(duì)成員一般由不同領(lǐng)域的專家組成，他們跨越時(shí)間、空間障礙甚至組織邊界，依靠現(xiàn)代通訊信息技術(shù)為了解決某一個(gè)特殊問題或完成組織某一目標(biāo)任務(wù)而被組合在一起進(jìn)行著溝通和合作。

　　虛擬團(tuán)隊(duì)已成為了組織發(fā)展的新趨勢，是企業(yè)應(yīng)對全球化競爭，提高效率，降低成本，增加柔性，整合多種人力資源，進(jìn)行企業(yè)扁平化的重要選擇。在未來的組織形態(tài)中，虛擬團(tuán)隊(duì)將占據(jù)十分關(guān)鍵和重要的地位，21世紀(jì)企業(yè)成功的一個(gè)重要因素就是高效率地管理虛擬團(tuán)隊(duì)。

　　但是，看似“夢幻”的虛擬團(tuán)隊(duì)，在管理上卻并非易事。虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的面對面進(jìn)行交流的團(tuán)隊(duì)有巨大的差異，在一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)中，由于時(shí)空上的距離，經(jīng)常發(fā)生的情況是當(dāng)一位同事的工作日才剛開始，另一位同事卻已坐下來享用晚餐，在這樣的情況下，諸如安排會(huì)議時(shí)間這類的工作，都會(huì)變得很復(fù)雜，并且充斥著人際摩擦。而文化上的誤解則讓原本簡單的電郵往來變得大為傷神，信息共享機(jī)制的缺乏導(dǎo)致此處急需的資料躺在彼處的桌上睡大覺。虛擬團(tuán)隊(duì)的特殊性為企業(yè)人力資源管理帶來了極大的挑戰(zhàn)：

　　◆人員溝通協(xié)調(diào)復(fù)雜。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，人員的溝通協(xié)調(diào)不同于傳統(tǒng)的面對面團(tuán)隊(duì)。首先，虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏傳統(tǒng)意義上相互接觸時(shí)所具備的行為特征，他們無法像面對面團(tuán)隊(duì)的成員一樣通過對方的語言、表情、行為等來了解對方的觀點(diǎn)、態(tài)度，而這往往正是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通、提高團(tuán)隊(duì)效率所必需的;其次，虛擬團(tuán)隊(duì)由于成員分散在不同的地域，并可能來自不同的國家、種族和組織，因此文化差異問題尤為突出。

　　語言、文化上的差異對團(tuán)隊(duì)成員的交流產(chǎn)生很大障礙，容易使傳遞的信息失真，引起摩擦和沖突;再次，虛擬團(tuán)隊(duì)成員相互之間的空間距離減少了他們直接交往的頻繁程度，使成員產(chǎn)生孤立感和焦慮感，員工之間、上下級之間的關(guān)系會(huì)趨于疏遠(yuǎn)，并導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員缺乏對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同。這些溝通上的障礙使得虛擬團(tuán)隊(duì)人力資源管理中的協(xié)調(diào)工作顯得更為復(fù)雜。

　　◆績效評估難度增大。對虛擬團(tuán)隊(duì)整體績效產(chǎn)出容易衡量，但對成員個(gè)體的績效評估卻無法依靠團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出來做出判斷。虛擬團(tuán)隊(duì)中知識工作投入和產(chǎn)出的時(shí)空界限并不明晰，一個(gè)人的產(chǎn)出中往往有其他人的輸入。另外由于成員相對分散，工作過程無法直接監(jiān)控，要對團(tuán)隊(duì)成員工作績效做出精確評估并給予公平薪酬難度很大。

　　◆傳統(tǒng)的激勵(lì)方式失效。實(shí)現(xiàn)虛擬團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和成員個(gè)體目標(biāo)的雙贏是人力資源管理的重要任務(wù)。虛擬團(tuán)隊(duì)的成員通常是臨時(shí)組合在一起，部分成員還可能同時(shí)擁有多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的身份，一些在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)中有效的激勵(lì)方式對虛擬團(tuán)隊(duì)成員而言作用不大。如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)身份感缺失的成員是人力資源管理面臨的一大難題。另外，從激勵(lì)方法上來看，適合傳統(tǒng)面對面團(tuán)隊(duì)的方法，無論是縱向的晉升還是橫向的工作豐富化，對于虛擬團(tuán)隊(duì)成員來說都難以發(fā)揮有效的激勵(lì)作用。

　　◆團(tuán)隊(duì)成員間難以建立高信任水平。多數(shù)研究者認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問題是成員間信任的建立和維系，這需要人力資源管理發(fā)揮很大作用。對任何團(tuán)隊(duì)而言，成員間的相互信任都會(huì)對團(tuán)隊(duì)績效產(chǎn)生積極的影響。虛擬團(tuán)隊(duì)組建后，各個(gè)成員可能面臨的大多是自己不認(rèn)識的伙伴，并且成員之間通過現(xiàn)代通訊技術(shù)進(jìn)行溝通，無法直接觀察到其他成員的實(shí)際工作情況，容易造成對其他同事產(chǎn)生猜疑、誤解和不信任感。

　　◆成員流動(dòng)率高。虛擬團(tuán)隊(duì)的成員以自我管理為主，成員有很大的自由空間來規(guī)避義務(wù)或責(zé)任。并且成員大多擁有核心競爭力，通常可以輕易離開所處的團(tuán)隊(duì)。如此不僅造成了團(tuán)隊(duì)人才的流失，影響工作的順利進(jìn)行，也會(huì)造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部知識、技術(shù)等信息資源的泄露或外傳，給組織帶來嚴(yán)重的損失。如何避免這種損失也是虛擬團(tuán)隊(duì)人力資源管理亟需解決的問題。

　　面對以上的諸多挑戰(zhàn)，虛擬團(tuán)隊(duì)的人力資源管理必須采取新的對策，否則虛擬團(tuán)隊(duì)的巨大優(yōu)勢將難以發(fā)揮，甚至可能因?yàn)槲幕瘺_突、互不信任、協(xié)調(diào)溝通不暢而陷入困境。為此，虛擬團(tuán)隊(duì)的人力資源管理需要從多方面著手，并著重解決信任、溝通和激勵(lì)方面的問題：

　　◆選拔有相關(guān)能力的領(lǐng)導(dǎo)。對面對面的團(tuán)隊(duì)而言，扮演協(xié)助者角色的領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊(duì)成員的獲益是最大的;而在虛擬團(tuán)隊(duì)中，需要的則是能提供清晰方向的領(lǐng)導(dǎo)，以消除工作中任何模棱兩可之處。INSEAD商學(xué)院的JoseSantos教授論證說，對成員分布全球的團(tuán)隊(duì)來說，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)更為完善的組織架構(gòu)，并建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳舷录墔R報(bào)機(jī)制。在同一辦公室工作的團(tuán)隊(duì)，員工在工作職責(zé)分工方面可以松散一些，甚至可以兩個(gè)人擔(dān)當(dāng)同一種角色，規(guī)章制度也可稍放寬，團(tuán)隊(duì)成員可在面對面的互動(dòng)中培養(yǎng)起團(tuán)隊(duì)精神。而在虛擬團(tuán)隊(duì)中，這樣的做法行不通。對于虛擬團(tuán)隊(duì)來說，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須為團(tuán)隊(duì)成員建立和明確一個(gè)共同的目標(biāo)愿景，要明確規(guī)定各成員的角色和職責(zé)，并且要施行相對集中化的管理。INSEAD商學(xué)院的RoderickSwaab教授就高度集中管理列舉了一些例子。他認(rèn)為，在項(xiàng)目規(guī)劃初期，團(tuán)隊(duì)主管必須對一些看似瑣碎的細(xì)節(jié)訂下詳細(xì)規(guī)章，這一點(diǎn)至關(guān)重要，比如郵件的回復(fù)時(shí)限。團(tuán)隊(duì)成員必須在4小時(shí)還是48小時(shí)內(nèi)回復(fù)郵件?他們是否清楚地了解其他成員慣用的溝通途徑?他們是否就不同的任務(wù)所使用的技術(shù)達(dá)成一致意見?這些問題都必須進(jìn)行明確。

　　◆建立以信任為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)文化。首先，為了提高團(tuán)隊(duì)的信任感和凝聚力，必須幫助團(tuán)隊(duì)成員克服孤立感。為此，虛擬團(tuán)隊(duì)可以在公司的企業(yè)內(nèi)網(wǎng)建立網(wǎng)絡(luò)聊天平臺，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠隨時(shí)溝通。還可以建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)頁，除了提供進(jìn)行正式工作溝通的場所，以及進(jìn)行重要紀(jì)錄的存儲(chǔ)空間外，還可通過網(wǎng)頁上團(tuán)隊(duì)成員的照片、團(tuán)隊(duì)標(biāo)識等使成員產(chǎn)生認(rèn)同感。其次，要培育知識分享的氛圍。虛擬團(tuán)隊(duì)的成員對于知識的更新和技術(shù)的進(jìn)步更為關(guān)心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)氛圍，利用現(xiàn)代信息技術(shù)和遠(yuǎn)程教育手段，加強(qiáng)彼此的交流與溝通，實(shí)現(xiàn)知識的共享與放大，能夠培養(yǎng)虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感，減輕員工單獨(dú)工作的孤立感，強(qiáng)化合作精神。