相較外企注重體系與流程的管理方式，中國(guó)企業(yè)更看重人本身。在很多領(lǐng)導(dǎo)者心里，道、勢(shì)、謀這些傳統(tǒng)文化內(nèi)涵才是構(gòu)成企業(yè)治理的精髓，這也是中國(guó)本土管理智慧。而要將這些東西靈活運(yùn)用、為企業(yè)增值，首先要掌握一項(xiàng)根本技能——馭人之術(shù)。

　　“人都渴望自由，自由是人的本性，人的心和思想是管不住的，只能引導(dǎo)。”因此，馭人之關(guān)鍵在于順“勢(shì)”而為，人是不能管的，在于引導(dǎo)。

　　但在中國(guó)企業(yè)里，不缺少發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和判斷問題的HR管理者，而解決問題、執(zhí)行落地的管理者奇缺。

　　HR工作的重點(diǎn)在于借“勢(shì)”。向誰(shuí)借“勢(shì)”?向老板、向員工。老板掌握“生殺予奪”大權(quán)，員工是HR的“衣食父母”，都掌控著HR手里的飯碗。

　　“所謂‘借勢(shì)’是為了在老板面前‘受寵’，讓高層支持HR工作。得勢(shì)之后，是需要拿出真本事的，光說不練的HR，早晚會(huì)因‘受寵’而‘失寵’。”

　　獲得高層支持的前提是多和高層溝通交流，但不要用人力資源的專業(yè)術(shù)語(yǔ)去和高層交流HR工作，要用經(jīng)營(yíng)者的語(yǔ)言。同時(shí)要確保你所做的每一個(gè)判斷或者結(jié)論，都是以企業(yè)大局觀為出發(fā)點(diǎn)。

　　“受寵”或者優(yōu)秀的HR管理者通常都會(huì)做到以下幾方面：

　　一、把人才當(dāng)產(chǎn)品，然后去經(jīng)營(yíng)，而非管理。以經(jīng)營(yíng)的思維去運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品，產(chǎn)品的有效產(chǎn)出就好，以管理的思維去運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品，HR只能扮演“救火隊(duì)員”，而且產(chǎn)出低效。

　　二、運(yùn)用HR的專業(yè)杠桿，撬動(dòng)企業(yè)人力資源存在的短板，為公司戰(zhàn)略落地、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地發(fā)揮職能作用。

　　三、結(jié)合股東、老板、員工三者間的利益需求，出臺(tái)相應(yīng)政策。而不是做上級(jí)的傳話筒，員工的代言人。

　　四、充分挖掘老板和員工的真正需求，在需求之間找規(guī)律、找方法、找工具，然后讓各方需求在公司和員工雙贏的框架下開展一系列工作。

　　HR管理者如果能夠做到以上幾點(diǎn)，HR的價(jià)值脈絡(luò)和影響力就出來了，人力資源部無論是內(nèi)部提拔還是外部引進(jìn)，均能及時(shí)解決用人部門的人才需求，保證了各部門的部門目標(biāo)能夠如期達(dá)成。這樣就讓我們的“客戶”充分感受到人力資源的作用確實(shí)能給所在部門帶來實(shí)惠，帶來幫助。

　　以上這些僅僅是優(yōu)秀的HR管理者應(yīng)該去思考、去做的。如果想從管理者晉升到HR領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅做到這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　HR管理者與HR領(lǐng)導(dǎo)者最大的區(qū)別在于，前者關(guān)注“術(shù)”，后者關(guān)注“道”。二者思考問題時(shí)所站角度不同、所需具備的能力也有不同：

　　思考力

　　站在產(chǎn)業(yè)鏈的角度去思考企業(yè)短期、中期和長(zhǎng)期的人才布局

　　站在行業(yè)的角度思考如何吸引優(yōu)秀人才加盟到企業(yè)

　　站在企業(yè)的角度思考核心與非核心人力資源如何運(yùn)用、平衡

　　能否給關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才一個(gè)留下來的理由

　　如何設(shè)置一道防火墻不讓優(yōu)秀人才流失

　　判斷力

　　對(duì)在同一時(shí)間和周期內(nèi)接收到的不同意見與反饋，能否瞬間做出正確判斷，并能將自己的判斷結(jié)論推行下去

　　人際敏感能力

　　HR領(lǐng)導(dǎo)者看人要準(zhǔn)，對(duì)人的隱形需求要敏感。一個(gè)對(duì)人不敏感的人充其量只是一個(gè)做具體事務(wù)工作的HR

　　推動(dòng)力

　　HR領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備就公司存在的本質(zhì)問題，用人力資源的專業(yè)能力，要求各級(jí)管理人員拿出改善方法，并組織相關(guān)人員去推動(dòng)、去踐行的能力。