盡善盡美的CHO非一日煉成。除了要根據(jù)企業(yè)的具體情況挑選合適的CHO，也要給CHO成長的時間和空間。

　　人們都說CHO是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，要做到這一點，他必須有業(yè)務(wù)頭腦，且精通HR事務(wù)。但是越來越多企業(yè)開始委任業(yè)務(wù)嫻熟的高管擔(dān)綱CHO，即便他們在人力資源方面并沒有太多的經(jīng)驗。比方說雅虎的CHO杰奎琳·雷塞斯(Jacquline Reses)之前就是做投資的。這種情況給很多HR從業(yè)者敲響了警鐘，畢竟CHO是他們畢生奮斗的目標(biāo)。

　　企業(yè)選擇CHO，其它比選擇其它職能的領(lǐng)導(dǎo)者要慎重得多。為什么企業(yè)會選擇不精通HR業(yè)務(wù)的人擔(dān)綱CHO?什么樣的CHO是適合你公司的CHO?本土知名獵頭公司深圳覽優(yōu)人力資源有限公司總監(jiān)梁歡和我們分享了她的看法。

　　清楚高效人力資源職能所依賴的四大支柱

　　無論是在什么地方，從事什么行業(yè)，HR需要擅長履行四項基本領(lǐng)域的職責(zé)。雖然這些職責(zé)看起來大家都清楚，但是需要從一開始就意識到它的重要性，并且在整個招聘決策中牢記在心。它們分別是：

　　HR基礎(chǔ)包括薪酬、勞動合同等方面的內(nèi)容，在這一領(lǐng)域，技能通常源自經(jīng)驗。

　　HR實務(wù)包括招聘、基于行為的結(jié)構(gòu)化面試、評估績效、開發(fā)人才、保留人才等。這些內(nèi)容都需要有豐富的經(jīng)驗。對于任何組織，要想促進增長，完全利用人才的價值，這些實操都是必不可少的。

　　戰(zhàn)略安排CHO必須能與公司戰(zhàn)略同步，開發(fā)和執(zhí)行HR戰(zhàn)略。他應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的中長期目標(biāo)及其所涉及到的人才需求上。

　　外部利益相關(guān)者安排HR職能也需要和消費者、潛在員工、最佳實踐企業(yè)和學(xué)術(shù)界等外部利益相關(guān)者建立聯(lián)系。這些利益相關(guān)者能提供有價值的資源，幫助CHO實現(xiàn)世界級的人才運作和創(chuàng)建富于吸引力的雇主品牌。

　　梁歡認(rèn)為前兩個領(lǐng)域的工作，有過HR從業(yè)經(jīng)驗的CHO會駕輕就熟，而后兩個領(lǐng)域的工作，更像是為之前擁有業(yè)務(wù)管理和顧問經(jīng)驗的CHO而設(shè)。但所有這個支柱，對于CHO來說都非常重要。前兩個是職責(zé)范圍內(nèi)的事情，后兩個有助于董事會的決策，尤其在“以客戶為中心”、競爭激烈的市場環(huán)境下，顯得尤為重要。

　　綜合考慮科班和非科班CHO的得失

　　“科班和非科班出身的CHO各有優(yōu)劣。科班出身的CHO，精通HR常識和事務(wù)，能保障企業(yè)的持續(xù)運轉(zhuǎn);能提供專業(yè)知識、反饋，并指導(dǎo)部門內(nèi)的HR專員;懂得正確地提問，影響和成就其他人。特別在HR職能重建的過程中，或者沒有可以勝任HR所有基本業(yè)務(wù)的二號人物，那么選擇一個科班出生的CHO就非常有必要。”梁歡說。

　　當(dāng)然，科班出生的CHO也有一些潛在的缺點，比方說，過度地關(guān)注流程和制度，在快速轉(zhuǎn)變的過程中可能會限制靈活性和適應(yīng)性;過度關(guān)注一些類似于薪酬福利或人才管理之類的子職能，而不是將它分派給下屬;對組織的需求和職能活動的范圍視野狹窄，限制了HR所能提供的價值;很難跳脫狹窄的范圍，圍繞公司戰(zhàn)略開發(fā)和驅(qū)動HR戰(zhàn)略，并協(xié)調(diào)外部利益相關(guān)者。

　　非科班出身的CHO的潛在優(yōu)勢是有能力扮演CEO的戰(zhàn)略顧問，在組織較高級別的關(guān)鍵問題上展開討論;理解公司運營的外部環(huán)境;更加關(guān)注業(yè)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，讓HR職能和業(yè)務(wù)精密的聯(lián)系在一起;業(yè)務(wù)成果導(dǎo)向，如果他之前是一線經(jīng)理時尤其如此。當(dāng)然他的缺點也很明顯，比方說在HR問題上，會對優(yōu)先權(quán)作出錯誤的判斷，或者干脆忽視一些重要的問題，情況糟糕的話，可能會造成法律糾紛;由于不能完全理解HR常識，在領(lǐng)導(dǎo)團隊時，可能無法獲得團隊成員的尊重;在HR戰(zhàn)略上做出一些錯誤的決策，因為缺乏經(jīng)驗，也不理解這些戰(zhàn)略選擇上的長期影響;低估了人力資源組織和實行變革所需要的時間;他同樣也會停留在自己熟知的領(lǐng)域，反倒阻礙了其它職責(zé)的發(fā)展。再者，如果公司指派了一個非HR出身的人來擔(dān)當(dāng)CHO，實際上是給HR團隊傳遞了一個負(fù)面信息，可能會導(dǎo)致一些有經(jīng)驗的HR管理者離開，因為這個職位已與他們無緣。

　　根據(jù)公司所面臨的具體挑戰(zhàn)權(quán)衡評估

　　“究竟公司是選擇科班出身的CHO，還是選擇非科班出身的，這取決于公司的特定的環(huán)境、戰(zhàn)略和目標(biāo)。”梁歡建議說。

　　總的說來，聘用一名非科班出身的CHO會背負(fù)很大的風(fēng)險，當(dāng)然在某些特定的條件和產(chǎn)業(yè)里，也可能蘊藏著巨大的回報。比方說，在人就是產(chǎn)品的行業(yè)里，非科班出生的CHO可能就非常適合企業(yè)。例如在咨詢行業(yè)，如果擁有業(yè)務(wù)背景，就可以通過其所精通的行業(yè)問題，快速識別所需要招聘的顧問明星，并且能打造一個與眾不同的雇主品牌。當(dāng)HR職能需要大膽的、跳出巢窠的創(chuàng)意時，非科班出身的CHO也值得考慮。比方說像雅虎一樣，要進行全球化的人才并購。相反，如果企業(yè)運營側(cè)重于管理，依賴于大量的藍(lán)領(lǐng)勞動力，或者是一個中小型企業(yè)，就需要CHO精通HR常識，了解HR流程，并有豐富的實操經(jīng)驗。

　　選擇CHO還可以依循以下的規(guī)律：如果業(yè)務(wù)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，公司需要經(jīng)驗豐富的職能專家，能夠順暢地執(zhí)行，快速地滿足需求。如果要開拓新市場和新業(yè)務(wù)，非科班CHO可能更好地協(xié)調(diào)人才戰(zhàn)略，以匹配業(yè)務(wù)目標(biāo)，因為他們自己就能在新市場開發(fā)新業(yè)務(wù)，了解什么人才是他們所需要的，以及如何吸引和培養(yǎng)他們。如果業(yè)務(wù)邁入穩(wěn)定階段，這就取決于HR部門自己：如果需要改變，可選擇非科班出身CHO;如果需要重建，那么選擇科班出身的CHO。

　　以上說的這些類別，其實也會相互交錯。比方說以人為主的大公司業(yè)務(wù)剛剛出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，又或者重資產(chǎn)的企業(yè)(如醫(yī)藥業(yè))需要進入新興市場。所以CEO和董事會在選擇CHO時，要綜合考慮所有因素，才能知道所需CHO的大致輪廓。

　　對新領(lǐng)導(dǎo)短期內(nèi)可能會有的缺點要心中有數(shù)

　　不管是科班，還是非科班出身的CHO，變成企業(yè)理想中的CHO，都需要一個過程，需要特別地培養(yǎng)。