作為職業(yè)經(jīng)理人的HRD，實(shí)現(xiàn)與民企老板的共舞，是當(dāng)前形勢(shì)下的不二選擇，除非自己創(chuàng)業(yè)，自己當(dāng)老板。共舞要有舞臺(tái)，要彼此欣賞，相互默契，心有靈犀，這樣才能具備共舞的基礎(chǔ)。那么，怎么才能讓這出戲表演的更加精彩，實(shí)現(xiàn)空降HRD與土豪老板合作的雙贏?
1、序幕前應(yīng)做哪些準(zhǔn)備
筆者八年前曾在某人才網(wǎng)站發(fā)布求職信息，被青島一家集團(tuán)企業(yè)看中，這家企業(yè)需要招聘一名集團(tuán)的管理副總，于是本人前往青島參加面試。這家企業(yè)對(duì)這個(gè)職位招聘相當(dāng)重視，面試官安排了18位，分列會(huì)議桌兩側(cè)，把筆者放在主席臺(tái)位置。第一關(guān)初步面試提問，第二關(guān)專業(yè)能力筆試，第三關(guān)基本能力問答測(cè)試。三關(guān)過后，面試結(jié)束，等候通知。兩天之后，接到被錄用通知。效率這么高?決定這么快?筆者接到電話后甚感吃驚，有個(gè)問題當(dāng)即向他們提出，在沒有與你們老板單獨(dú)溝通前，我不能做出決定。后來(lái)，筆者還是放棄了這次機(jī)會(huì)。
為什么?有三點(diǎn)讓筆者生疑：一是作為一個(gè)集團(tuán)公司的管理副總職位，對(duì)企業(yè)來(lái)講十分重要，僅靠不到兩小時(shí)的面試，就做出錄用決定，是不是有點(diǎn)草率?從職場(chǎng)人的角度看，即使面試過程老板在場(chǎng)，也只是老板對(duì)應(yīng)聘者有點(diǎn)初步認(rèn)識(shí)，而應(yīng)聘者對(duì)老板并不了解。再就是通過這個(gè)企業(yè)網(wǎng)站和青島朋友做了些側(cè)面了解，知道這家企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與自己的職業(yè)經(jīng)歷并不吻合。
因此，要想做到與民企老板的共舞，就要先在序幕拉開之前做些功課：一是看這個(gè)企業(yè)是不是適合自己，二是看這個(gè)老板能不能與其合作，三是看是不是和自己的職業(yè)經(jīng)歷相符。否則，就不要輕易邁出這一步。第一步錯(cuò)了，以后步步都是錯(cuò)，不要說(shuō)共舞，很可能在試用期就被人家推到臺(tái)下。
2、序幕拉開后如何登臺(tái)
對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，HRD要清楚一點(diǎn)，任何一場(chǎng)上演的大戲，主角一定是老板，其他人只能做配角。對(duì)剛剛加入的HED來(lái)說(shuō)，不僅對(duì)主角不太熟悉，對(duì)各個(gè)配角更不了解，因此一定不要匆忙上陣，盡可能避開充當(dāng)跑龍?zhí)椎慕巧ｌo下心來(lái)，撲下身子，先把劇本看上十遍八遍，力爭(zhēng)做到閃亮登臺(tái)。
為了實(shí)現(xiàn)閃亮登臺(tái)，HRD應(yīng)該把握三點(diǎn)：第一點(diǎn)，不要忙著所謂的“三把火”、“三板斧”，要知道這不是國(guó)有企業(yè);也要知道，你僅僅是個(gè)HRD，不是主持全面工作的總經(jīng)理。第二點(diǎn)，認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行為期一個(gè)月的深入調(diào)研，不僅把人力資源方面的情況摸清楚，也要熟悉各個(gè)方面的業(yè)務(wù)情況。第三點(diǎn)，就是利用八小時(shí)以外的時(shí)間，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)制度進(jìn)行全面了解，從制度方面可以看出一個(gè)企業(yè)的管理狀況，也能從中發(fā)現(xiàn)管理上的系統(tǒng)性問題。
以上三點(diǎn)做到了，就要著手制定自己的行動(dòng)方案，這也是自己的施政綱領(lǐng)。這個(gè)方案包括：企業(yè)目前存在的主要問題分析，針對(duì)這些問題將要采取的具體措施，實(shí)施這些措施之后將會(huì)取得的主要成效，以及未來(lái)幾年自己要達(dá)到的目標(biāo)，按條目格式一一列出，提交老板，做專門匯報(bào)。需要注意幾個(gè)方面：一是主要談人力資源方面的問題，其他的僅僅捎帶一點(diǎn);二是文字?jǐn)⑹鲆?jiǎn)明扼要，這不是讓你去做報(bào)告;三是不要為了顯示自己，而全盤否定企業(yè)的過去，這是老板們所不喜歡的。
3、怎么把握高潮的到來(lái)
HRD與老板的共舞，如果僅僅是一場(chǎng)沒有高潮、平鋪直敘的節(jié)目，相信老板也不會(huì)輕易聘用你。HED要明確兩點(diǎn)：一是企業(yè)只所以聘用你，是因?yàn)槟憔邆淞似渌怂痪邆涞膶ｉL(zhǎng);二是企業(yè)聘用你的目的，是要你幫助解決問題的，與老板一起把這出大戲演好。
筆者曾經(jīng)服務(wù)過山東一家化工企業(yè)，近兩千名員工，年銷售收入40多億，具有一定的規(guī)模和實(shí)力。在筆者加入這家企業(yè)半年后，老板下定決心進(jìn)行人力資源的變革，重點(diǎn)解決管理層級(jí)不清晰、機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、管理系統(tǒng)冗員過多、薪酬分配不統(tǒng)一等等的問題。從方案制定，到宣傳發(fā)動(dòng)，到分部門、分專業(yè)、分下屬單位各個(gè)層次的近10多次的競(jìng)爭(zhēng)上崗，到各個(gè)專業(yè)的考核測(cè)評(píng)，到30多名落聘中層的處理，到40多名普管人員回家待崗，到薪酬體系的全面調(diào)整到位，前后歷時(shí)一個(gè)多月，順利完成任務(wù)，達(dá)到了改革的目標(biāo)。
這個(gè)案例有幾點(diǎn)值得思考：第一，企業(yè)的任何大型變革，沒有老板的決心是絕對(duì)做不好的;第二，HED在關(guān)鍵時(shí)刻必須沖得上、拿得起、做得穩(wěn)，這就需要具備較強(qiáng)的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力;第三，HRD一定要有奉獻(xiàn)精神和敬業(yè)態(tài)度，邋邋遢遢不僅不可能把大事做好，平時(shí)小事也未必能做好;第四，如果沒有前期的調(diào)研和制度準(zhǔn)備，要想順利完成這樣一項(xiàng)任務(wù)也是不可能的。
企業(yè)的重大變革并不是經(jīng)常有的，它是在各種矛盾累積到一定程度下才采取的措施，而并不是HED所想象的自認(rèn)為變革就該變革。當(dāng)然，并不是說(shuō)HRD碰不上這樣的機(jī)會(huì)就無(wú)所作為，平常所做的大量的制度修訂、流程理順、考核完善等等，這些局部的優(yōu)化和改進(jìn)，恰恰正是HRD工作的常態(tài)，只有這些做好了，才有大型變革的基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，需要你充當(dāng)主角的時(shí)候，你必須沖得上;需要你當(dāng)配角的時(shí)候，你也能耐得住。
4、如何做到好戲連臺(tái)
不僅要做到與老板一時(shí)一地的翩翩起舞，還要做到與老板的好戲連臺(tái)，這是作為職業(yè)經(jīng)理人的HED追求的最高境界。既然希望做到這一步，那么自身應(yīng)該注意些哪些問題?應(yīng)注意三點(diǎn)：
注意協(xié)調(diào)好人際關(guān)系。民企文化是老板文化，老板決定了一個(gè)企業(yè)的文化形態(tài)，決定企業(yè)的基本理念和管理方式，這一點(diǎn)，HRD一定要清楚，并從內(nèi)心接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，不能按照自己的性子去認(rèn)識(shí)。民企都存在創(chuàng)業(yè)元老的問題，也都存在著不同的幫派體系，對(duì)這些問題，HRD最好的辦法，是按照“敬畏歷史、尊重現(xiàn)實(shí)、面向未來(lái)”的方針，做好個(gè)人心態(tài)、行為方式的調(diào)整。敬畏歷史，就是對(duì)老板文化的理解，對(duì)創(chuàng)業(yè)元老的敬重;尊重現(xiàn)實(shí)，就是對(duì)現(xiàn)實(shí)問題的基本態(tài)度，有問題是正常的，沒有問題憑什么會(huì)請(qǐng)你來(lái)?面向未來(lái)，通過人力資源不斷優(yōu)化和變革，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步。
要做職業(yè)化的HRD.職業(yè)化主要體現(xiàn)在三方面：一是具備較強(qiáng)的能力，二是靠人格魅力去影響別人，三是沒有“過客”思想。能力包括專業(yè)能力、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力，這些能力需要長(zhǎng)期的修煉，具備這些的能力的HRD，一定是民企歡迎的人。要靠人格魅力去影響別人，人格魅力不是來(lái)自職位高低，不是來(lái)自權(quán)力大小，而是個(gè)人品德被別人的認(rèn)可，是別人發(fā)自內(nèi)心的欽佩。要像一塊磁鐵，把周邊的同事吸引到你的周圍，這就需要注意自己平時(shí)的一言一行。職場(chǎng)上的“過客”是民企最不喜歡的一類人，也是民企老板最痛恨的一類人，因此要堅(jiān)決克服自己的“過客”思想。
整合人脈資源但絕不帶舊部。整合人脈資源，為所在企業(yè)服務(wù)，這是HRD的一大優(yōu)勢(shì)。這里需要HED注意的，就是人脈資源的整合，最好僅限于專業(yè)技術(shù)人才，而不是管理人才。為什么呢?如果你聘用熟識(shí)的管理骨干，就會(huì)給別人造成一種印象，一方面你對(duì)現(xiàn)有管理骨干不信任，會(huì)打擊他們的積極性;一方面別人會(huì)認(rèn)為你在搞自己的小圈子，建立自己的嫡系，老板也會(huì)對(duì)你的目的起懷疑之心。一般情況下，不要把自己的老部下弄到身邊來(lái)，更不要把自己的親屬安排進(jìn)來(lái)，這也是打工皇帝唐駿的經(jīng)驗(yàn)之談。
李冰父子修建的四川都江堰水利工程，之所以歷經(jīng)2200多年不淤積，到今天仍為當(dāng)?shù)匕傩仗峁┕?a target="_blank" title="溉">溉便利，是因?yàn)樗纬闪俗晕艺{(diào)節(jié)、自我修復(fù)的良好機(jī)制。民企要想做成百年企業(yè)，也必須建立這樣的自我調(diào)節(jié)、自我修復(fù)的機(jī)制。這個(gè)機(jī)制的建立，關(guān)鍵在于人力資源作用的發(fā)揮，這是HED的重要責(zé)任。因此，HRD要用自己的專業(yè)能力奠定基礎(chǔ)，用自己的真誠(chéng)付出贏得支持，用自己的優(yōu)良品德獲得信任，實(shí)現(xiàn)與民企的長(zhǎng)久合作，實(shí)現(xiàn)與老板共舞的好戲連臺(tái)。