在新時代，人力資源在企業(yè)中占據(jù)越來越重要的地位。身為人力資源模塊的領導者，CHO的角色也隨之發(fā)生了改變。
過去十年社會復雜而快節(jié)奏的變化，已經(jīng)從根本上改變了商業(yè)的形態(tài)，環(huán)境、監(jiān)管、可持續(xù)發(fā)展、社會以及地緣政治上的變遷，也改變了企業(yè)管理的方式，對管理者提出了特別的要求。當人力資本和領導資本成為構建企業(yè)競爭優(yōu)勢的最具決定性的資源，CHO被推到了影響企業(yè)成功的核心位置。
總裁、董事會、CEO和人力資源領導者們，各有一套自認為是關鍵的、能實現(xiàn)增長、促進組織變革和開發(fā)領導資本的預期。要滿足這些期望，CHO就要創(chuàng)建一個世界級的HR職能，能兼顧到所有利益相關者。對于CHO而言，這個要求非常高，而且廣度和深度都不同以往。當這么一個平臺和機會出現(xiàn)在HR領導者面前，并非所有人都做好了準備。
誰是HR職能的主要利益相關者?業(yè)務部門僅僅只是其中之一，其它還包括企業(yè)實體、董事會、股東和外部生態(tài)系統(tǒng)。所以，CHO的角色定位不僅僅是在業(yè)務的層級，更在公司領導的層級。此外，為了全面地扮演好這個角色，CHO與利益相關群體應該是獨立又相互依存的關系。他的首要任務就是處理好這些關系。
關鍵詞：平衡
CHO之所以是CHO，是因為它是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而不是一個與世隔絕的職能部門的經(jīng)理。所以無論是在會議室，還是在生產(chǎn)銷售一線，他必須擔負起領導三個關鍵利益相關群體的職責。
董事會和股東不同的人對組織的期望是不一樣的。董事會和股東期望建構一個穩(wěn)定的組織，擁有合適的管理、戰(zhàn)略和風險管理系統(tǒng)。HR必須去強化這種局面，并且注入正確的價值觀。CEO期望通過適當?shù)娜肆Y源計劃帶來業(yè)務的增長和企業(yè)的轉型，同時保持公司的穩(wěn)定。員工則截然相反，他們考慮更多的是工作的環(huán)境和升職的空間，期望HR部門能時刻記得他們。所以，CHO需要多和高級管理層和董事會溝通，讓長期和短期的愿景必須保持一致。完全考慮企業(yè)戰(zhàn)略方向的HR領導者，可能在以員工為中心方面做得不如他預期的那么多。但如果是一個自覺或不自覺逃避會議的CHO，他也可能被當作一個微不足道的管理者而為人所忽視。
當然，每個人都有自己的性格，要平衡以上所有需考慮的方面是非常困難的事，但是我們必須意識到這一挑戰(zhàn)并且直面它。畢竟了解業(yè)務的日常運作，只能幫助做短期的決策，而企業(yè)建設是一項長期的工作。
外部生態(tài)系統(tǒng)過去的企業(yè)往往被認為是缺乏”企業(yè)公民意識“、”為富不仁“的。但現(xiàn)在，大部分企業(yè)都認為必須參與社會管理。以前，HR是無需過多與外部生態(tài)系統(tǒng)接觸，但是現(xiàn)在，CHO擔綱著實現(xiàn)企業(yè)的社會責任(CSR)領導者的角色，包括讓利益相關者加入可持續(xù)性對話，關注監(jiān)管和風險議程，圍繞消費者和供應商的興趣展開更寬泛的溝通，并作為長青企業(yè)的道德領袖，明確和傳播的企業(yè)的社會責任等。
關鍵詞：設計
各利益相關的預期可能有點分散且超出了當前CHO的角色范圍，所以需要建設一個世界級的HR職能讓上述的需求得以實現(xiàn)�，F(xiàn)在的問題在于，我們該怎么做，才能讓他轉化落地?
首先，當HR職能發(fā)展到一定程度，它就需要一個屬于自己的業(yè)務模型：有獨立的架構、能力、團隊及輸出標準。關于外包、投入及優(yōu)先級的決策，也是HR工作的一部分——這些擴大的角色維度讓HR架構更加復雜。共享服務、業(yè)務垂直領域及卓越中心都必須緊密地結合在一起，以便實現(xiàn)它的業(yè)務目標。
其次，作為HR業(yè)務模型的首席設計師，CHO需要處理這眾多職能中每一個流程和元素的技能，識別他們的范圍、深度和相互關聯(lián)性。比方說要戰(zhàn)略地看薪酬福利管理，它不僅跟數(shù)字有關，也與個別部門的架構和績效有關，它甚至影響到商業(yè)競爭力、組織行為和文化、領導力開發(fā)、員工價值主張和公司整體的管理。如果去領導改變，HR需要有對這些問題前瞻性的視野和深刻的組織洞察。同樣，戰(zhàn)略性招聘也包含很多維度，包括理解頂尖人才的動機、概況和來源，陳述員工價值主張，運用適當?shù)脑u估理念和機制，并且擁有外部人才標準的常識等等。CEO和董事會們期望CHO帶來明確的價值。然而，盡管很多HR從業(yè)者盡了自己最大的努力，也只停留在業(yè)務流程經(jīng)理的層面，還不是運用專業(yè)知識、有深度和遠見的真正領導者。
不過，有一點我們還需清醒地認識到，盡管促進思想領導力也是CHO工作的一部分，但是在評估CHO的績效時，還是會看運營的表現(xiàn)。在我們的經(jīng)驗里，真正優(yōu)秀的CHO在會格外關注人力資源六大模塊的實操，并且會持續(xù)進行改善。對于CHO而言，行政和管理的技能依然是制定計劃和控制結果的關鍵。當然，增加的成本壓力也對HR模型的效能提出了額外的要求，比方說在提供必要的HR服務之余，還要求提升生產(chǎn)力。
HR僅僅專注于內(nèi)部的時代已經(jīng)一去不復返了。這可能與之前所說的CHO的職責相違背。它包括雇主品牌的管理、通過在外部論壇上運用思想領導力提升公司的聲譽、接觸外界來理解常用或不常用的業(yè)務和人才標準等。對CHO使命的認知和實踐取決于組織和業(yè)務的復雜性，HR領導者們應該積極擁抱他們角色中日益強化的這些維度，并有效執(zhí)行。即便CEO對此并無要求，但也是時候改變了。
關鍵詞：領導
在伴隨著CHO角色進化而來的挑戰(zhàn)之中，人才和領導力開發(fā)名列前茅，其次是為CEO和其它高管的清晰視野提供建議，之后才是對董事會和股東負責。
人才和領導力開發(fā)人才成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，CEO越來越期望CHO能緊跟人才和技能升級的潮流，預測和解決相關的問題。于是，CHO需要真實地評估人才環(huán)境，通過對不同級別人才的敏銳觀察，掌握人才動態(tài)，明晰引領和改變潮流的主要因素。無論是現(xiàn)在，還是未來，招聘和合適人才的開發(fā)，為業(yè)務增長注入價值，都是CHO職責最關鍵的一部分。CHO的工作還拓展到因并購整合和商業(yè)模式轉變引發(fā)的管理轉型。很多并購走向失敗，很大原因是對并購企業(yè)的社會、文化和心理問題的消化不良導致的。CHO與人才直接接觸，有責任去培育和修復它。
此外，無論在他們自己眼里，在其他人眼里，還是實際上，很多HR管理者都保持人才開發(fā)執(zhí)行者的形象，都是孤立地開展工作。盡管他們有很好的想法，他們?nèi)杂斜划斪?ldquo;工具箱”經(jīng)理的風險，無法跟上新角色的需求。如果不改變這種印象，工作一開始就注定不會成功。
高管的顧問因為各種各樣的原因，高管團隊是潛在沖突的溫床，不過這種沖突和相互依賴應該被理解和管理。在識別、披露和解決這些問題上，CHO扮演著非常重要的角色。首先，他自己本身必須是成熟的管理者，有著很高的EQ和透明、無傾向的處世風格，其次，還需要對業(yè)務、業(yè)務的細節(jié)、內(nèi)部工作、歷史、對平衡的關鍵及矛盾點有著很深刻的理解，這些東西一般很難被發(fā)現(xiàn)。
結合認知和行為上的技巧，一旦高管們有了分歧和問題，CHO能證明自己是條有價值的渠道，可以和高管們進行有效的溝通。