康尼格拉食品公司(Con Agra Foods Inc.)在2008年售出多個運營單位后，希望評估公司一個新領導力提案的影響。該提案是應培養(yǎng)人才并使他們符合企業(yè)愿景的需求而上馬的�？的岣窭泟�(chuàng)造了Reddi-wip奶油、OrvilleR edenbacher爆米花和希伯來熱狗等美國品牌。公司研究了65家美國本土工廠的600名經過培訓和1，600名未經培訓的主管的績效，藉此明確以保留領導者為主題的培訓效果。
通過衡量這兩組對象的績效，研究人員發(fā)現經過培訓的主管12個月的總離職率僅有5.3%，相比之下，未經培訓的主管的這項指標達到了11.4%，顯示出領導力提案在實施的第一年就為企業(yè)節(jié)省了230萬美元�？的岣窭玫降倪@些原始數據一下子就成了有必要繼續(xù)推行管理培訓的證據。
康尼格拉是一個典型的例子，顯示出各公司近幾年越來越重視人力資本，并且開始運用基本指標來衡量從培訓課程到員工敬業(yè)度等一切內容的效果。從董事會到下級各單位，這些公司都非常倚重分析方法，來進行人才培養(yǎng)、人才保留和人才招聘等方面的決策。
在一些企業(yè)，最高管理層也開始重視人力資本。許多公司的董事會章程已經擴充了內容，給予人力資本更多的關注，更多的組織開始使用量化分析來衡量其工作，包括戰(zhàn)略風險和回報。這些公司開始更多地強調員工的工作效果，并加強了董事會在監(jiān)控人力資本風險方面的作用。
誠然，這并不等于一切已然萬事大吉。
盡管許多高管會表態(tài)說人力資本是一項關鍵資產，但專家指出，大多數企業(yè)并沒有給予人力資本足夠的關注。美國經濟咨商局(The Conference Board)在2011年對各企業(yè)高管進行了一項調研，結果顯示僅有31%的公司表示，他們會有效評估人力資本風險;24%的公司承認他們在這這方面的工作不得力。
雖說如此，各公司也都清楚人力資本風險的重要性。根據該調研，在評估11類風險對企業(yè)業(yè)績的影響時，人力資本風險列第四。
依靠員工的智力資本
由于公司越來越強調以服務為中心，他們對員工智力資本的依賴程度也越來越深。工作場所也發(fā)生了重大變化。科技的進步提升了員工虛擬辦公的能力，視頻會議以及企業(yè)日益信賴外包業(yè)務也令員工從中受益不少�？傊菊莆諉T工狀況的需求比以往任何時候都強烈。
“這是一個與過去完全不同的世界，這個世界充滿不確定性，因而形成了與人才有關的新風險，”TRW汽車集團(TRW Automotive Holdings Corp.)和卡佩拉教育(Capella Education Co.)的董事兼Business Talent Group的CEO喬迪·米勒(Jody Miller)說，“每個董事會都應當反思是否完全理解了人才市場即將面臨的種種挑戰(zhàn)，并將其推敲得十分透徹。董事會應當將這一問題提升到戰(zhàn)略高度，每年進行思考。”
全球經濟變遷也成為了人才資本變化趨勢的推手之一。由于海外勞動力市場的成本上漲，光輝國際(Korn/Ferry International)的CEO加里·伯尼森(Gary Burnison)在接受�？怂剐侣劜稍L時指出，他的預期與全球各地的外包熱潮相反：“內包”將成為新的趨勢。但目前為止，許多公司還在努力打造招聘需求，而不是通過招聘來實現企業(yè)增長。“CEO想要的不是招聘后進行創(chuàng)新，”伯尼森在采訪中說，“他們是在創(chuàng)新之后才想到要招聘。”所有這些動態(tài)變化深深地影響著公司對人力資本需求以及施行錯誤戰(zhàn)略所致風險的看法。
人力資本的定義會隨行業(yè)和公司的不同而變化，但簡單來說，根據《柯林斯英語詞典》，其含義是“任何員工個人增強潛在收入盈利的能力和技能，尤指通過教育和培訓方面的投資獲得的能力和技能”。經濟學家亞當·斯密筆下的人力資本是一個社會中“所有居民或成員習得的以及有用的能力”。他指出，“在人才進行教育、學習或實習時進行維護，從而獲得這種才能的過程一定是相當昂貴的，但這也是固定和實現于該人才身上的資本”。
只不過，掌握這種開銷可沒有嘴上說得那么容易。
南加州大學馬歇爾商學院教授兼該校設在洛杉磯的高效組織中心的創(chuàng)始人和主管愛德華·勞勒三世(Edward E.LawlerIII)說，董事會缺乏人力資本方面的知識和數據。“董事會可能會讓HR高管列席會議，但通常公司并不總是這么做，”他說，“基本上，董事會在人力資本決策上通常會靠自己摸索。”
董事會是如此關注企業(yè)的財務績效、戰(zhàn)略和運營，而人力資本獲得的關注較少。“關鍵在于分享想法，”位于紐約的羅盛咨詢公司(Russell Reynolds)的董事會聯合主席兼CEO羅恩·倫布拉(Ron Lumbra)說，“董事會需要逐漸增加對人力資本戰(zhàn)略問題的重視。”“如果你相信人才是企業(yè)脫穎而出的重要機會，那么董事會理應對其高度關注，掌握這方面的情況，”勞勒說，“不是只停留在CEO這個層級—當然他們也會參與—而應觸及到組織的更深處。”
從管理接班人計劃開始
管理接班人計劃對人力資本也有重大影響。董事會章程雖說已經包含了針對企業(yè)高層梯隊制定的更替計劃，但將這一問題擴大到整個企業(yè)范圍的接班人計劃，得到關注的就相形見絀了。這種情況下，董事會在監(jiān)控方面總體上來說是做得不夠的，這是海德思哲國際咨詢公司(Heidrick Struggles)的全球董事會副主席兼主管西奧多·戴薩特(Theodore L.Dysart)的看法，海德思哲國際咨詢是一家總部位于芝加哥的企業(yè)高管獵頭和咨詢公司。戴薩特說，董事會需要通過在組織內全面營造重視人力資本的文化，來嚴格執(zhí)行和監(jiān)管全公司上下的接班人規(guī)劃，這是企業(yè)賦予他們的責任。
德勤咨詢(Deloitte Consulting)的一位高管指出，要達到這么嚴格的程度就應當詢問與管理相關的問題。“他們需要挖得更深，而不是停留在管理鏈條上的最高一個層級，”她說。她表示董事會應當詢問的問題包括：他們愿意下多深的功夫來了解企業(yè)的晉升渠道?未來有哪些關鍵的人才需求?我們該如何在組織中促進和帶動接班人計劃?我們要怎樣留住高績效人員，確保他們在將來的五到十年繼續(xù)留在公司?我們是否應當設立一個關于人才的委員會?
當然，要問什么樣的問題取決于公司的類型。比如說，快速發(fā)展期公司的董事會必須確保公司的基礎設施增速能夠跟得上營收增長的速度。戴薩特說，董事會必須對于人才的話題保持警覺。“董事會成員需要經常提前想到這些問題，”他說。
史賓沙公司(Spencer Stuart)的人力資源全球業(yè)務主管克勞迪婭·凱利(Claudia Lacy Kelly)稱，人力資本分析在董事會上究竟承擔著什么樣的職能，這一點沒有太大關系;相反，重要的是，董事會章程應當規(guī)定由HR方面的領導者定期向董事會報告。
“董事會應設立專門的委員會，負責與組織的HR領導層之間的互動，以確保事先制定人才發(fā)展和規(guī)劃流程，”凱利建議。人才應當以同行為標準進行比較：“你的CFO或許是個不錯的人。但他是否與你競爭對手的CFO同樣優(yōu)秀?沒有跟競爭對手的情況比較之前，你可不要自欺欺人地以為你擁有的人才已經足夠優(yōu)秀了。”她說。
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