HR眼里的“三個和尚沒水喝”故事

　　從前，在山上有一個破廟，有一天，一個矮小的和尚要去山上的破廟，途徑一條河流，由于天很熱，便到附近的水池喝水，他來到廟中，看見廟里的缸沒水了，便挑水，給觀音的瓶子中加了水，那干枯的楊柳也死灰復(fù)燃.不久后，一個胖和尚也來到廟中，由于天熱，到水池邊喝水，他來到了廟中喝完了廟中的水，又挑了一桶，之后兩人都不愿挑水，后來他們意識到這樣做不行，于是兩人就挑水了，但是分配總是不均勻，都想占便宜，最后兩人在竿子上畫了一跳線，總算平息了風(fēng)波.不久后，一個瘦和尚來到了廟中，由于天熱，到水池邊喝水，他來到了廟中喝完了廟中的水，又挑了一桶，之后三人都不愿挑水，楊柳也謝了，最后風(fēng)干物燥，老鼠橫行，引起了一場大火，三人奮力救火.風(fēng)波平息后，三人通力合作打水。

　　一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝，這個在中國流傳了幾千年的故事人盡皆知，人們從中得到了啟迪，從許多方面引發(fā)了不少的思考。如果從人力資源管理角度來分析這個古老的故事，我們會有什么收獲呢?到底應(yīng)該如何解決三個和尚沒水喝的問題呢?

　　現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理論方法告訴我們：“沒有差勁的員工，只有差勁的管理者”。如果說三個和尚沒水喝是因?yàn)槿齻�和尚沒有敬業(yè)精神的話，那產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因卻是因?yàn)殚L老的失職，他沒有起到一個管理者應(yīng)該起的作用。在大多數(shù)情況下，大多數(shù)人的行為動機(jī)是合法利己的。所謂“合法利己”就是通過合法的途徑去獲取個人的最大利益，去滿足個人的各種需要，在此同時，也給別人帶來收益和滿足。但我們并不排除在任何地方，任何時候，總會有一些人會“損人利己”，也會有一些人“無私奉獻(xiàn)”。這三種人的數(shù)量是呈正態(tài)分布的，中間多，兩頭少，如圖表一所示。所以如何激發(fā)“合法利己”人群的積極性是人力資源管理的關(guān)鍵。

　　怎樣才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)呢?前面我們說過：“沒有差勁的員工，只有差勁的管理者”。在三個和尚沒水喝的故事中，如果年老的長老不是“睜只眼，閉只眼，只念阿彌陀佛”的話，也就不會造成沒水喝的局面了。從人力資源管理的角度來看問題，管理者應(yīng)該從規(guī)范化管理和人性化管理兩方面入手。

　　首先我們討論規(guī)范化管理

　　第一，將需要做的事情全部列舉出來，如挑水，洗衣服，砍柴、做飯、掃地、接待客人、念經(jīng)等等，然后，規(guī)定值日制度，規(guī)定每人多長時間輪換一次挑水。這相當(dāng)于進(jìn)行目標(biāo)管理。

　　第二，規(guī)定每天必須挑水多少擔(dān)，為了防止有人在挑水時投機(jī)取巧(比如說，用比原來更小的桶去挑水，或者每次只挑半擔(dān)水)，要對挑水桶的大小作出規(guī)定，并且為了在檢查時不會發(fā)生爭議，必須規(guī)定水桶中的水離桶沿最多不能超過多少公分。而且不只是挑水，其他事情如做飯、掃地等也有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和制度。這相當(dāng)于做工作分析，寫工作說明書。

　　第三，在建立了這樣的制度后，就必須對所有負(fù)責(zé)某件事的和尚進(jìn)行檢查、考核，建立獎懲制度，如表現(xiàn)優(yōu)秀者可以放假去山下玩。這相當(dāng)于薪酬福利和績效考核。

　　各組織內(nèi)人員的管理和長老對和尚的管理從本質(zhì)上說是一樣的，必須在組織內(nèi)實(shí)行公開、公平、公正的競爭、淘汰，明確工作職責(zé)，進(jìn)行績效考核。雖然惰性、逃避責(zé)任等都是人性弱點(diǎn)的表現(xiàn)，但如果組織將合法利己作為主流價值予以大力提倡和鼓勵，根據(jù)馬斯洛的需要理論，員工就會為了滿足自己的各種需要而努力工作。因此，如果有了明確的工作職責(zé)，員工也完全按照其要求做了，就應(yīng)該使其得到相應(yīng)的薪酬福利，表現(xiàn)突出的員工還可得到承諾的獎勵和晉升等等。具體做法是進(jìn)行“工作分析”(或稱崗位分析、職位分析)，使每個員工都有自己的“工作說明書”，起到明確工作職責(zé)的作用，也為管理者對他們的績效考核提供了依據(jù)。

　　再來討論人性化管理

　　人性化管理是指在人力資源管理中充分考慮員工的心理狀況，采取有效的措施創(chuàng)造出寬松的工作環(huán)境，培養(yǎng)良好的組織氣氛，緩解職工的心理壓力，給予職工相對的公平待遇，使組織不僅是工作的場所，更是員工生活內(nèi)容的組成部分和自我價值實(shí)現(xiàn)的土壤。人性化管理的內(nèi)容在人力資源管理中就是“以人為本”思想的實(shí)施，而它的實(shí)質(zhì)在于“把人當(dāng)人看”，組織對員工表示出極大的尊重。

　　回到三個和尚沒水喝的故事，如果和尚們的管理者是一位德高望重的長老，他體恤下屬，處處以身作則，還經(jīng)常和大小和尚們談心，關(guān)心他們的生活，過問他們的習(xí)武練功情況，充分發(fā)揮每個和尚的個人特長和優(yōu)點(diǎn)，人盡其才，公平合理地調(diào)解和尚之中的矛盾等等，使大家愉快地生活在一個集體中，這樣的話，我相信大家就會相互關(guān)心，相互幫助，而不會為挑水的事情斤斤計(jì)較了。這就是人性化管理的效用了。在一個組織中實(shí)行人性化管理，應(yīng)該注意幾點(diǎn)：

　　第一，信任和尊重員工

　　世界著名的跨國集團(tuán)阿姆斯北，在97年的歷程中，從幾個人的作坊發(fā)展到國際性的知名制造商，正是因?yàn)槭冀K堅(jiān)持了人性化的管理風(fēng)格。公司年僅三十多歲的新一代領(lǐng)導(dǎo)人大衛(wèi)總裁說：“你對員工的態(tài)度不是信任就是不信任，如果你要信任他們，就不必將收銀機(jī)上鎖，不需要打卡鐘和大批管理員，如果你不信任他們，干脆把他們開除。”他的這段話表示出對員工的極大的尊重。我想任何工作在這種環(huán)境中的人都會得到很高程度的心理滿足。一個人，哪怕是一個文化水平不高的人，當(dāng)別人給予他尊重與信任，他難道會自己打破這一現(xiàn)狀，證明自己是不值得尊重、不值得信任的嗎?

　　第二，人盡其才，給予他們自由發(fā)揮的空間

　　在“以人為本”的管理思想中，一方面是要清楚地識別個體的差異，并在此基礎(chǔ)上做到知人善用，人盡其才，使他們有一個自由發(fā)揮自己才能廣闊空間;另一方面是可以對員工的需要(按照馬斯洛《動機(jī)與人格》)可分為意向需要、認(rèn)知需要、審美需要)做出正確的判斷，找出最能刺激員工努力工作誘因，使每個員工充分發(fā)揮出自己的潛能，企業(yè)也因此可以獲得較大的收益。

　　第三，管理者與員工經(jīng)常有面對面的溝通

　　一個領(lǐng)導(dǎo)者在具備了高尚的人格和個人魅力的前提下，還必須和員工保持經(jīng)常性的真誠交流，只有交流才能增進(jìn)理解，而且在大多數(shù)情況下，私下交談遠(yuǎn)比公開演說更為重要。與員工們隨便聊天，能使管理者獲得員工的更細(xì)微更隱蔽的感覺和想法，通過個人接觸能比用任何其它方式更能贏得下屬的忠誠，因?yàn)閱T工從中感到了平等及自我價值。因此，那些高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者是做不好人性化管理的。

　　綜上所述，我們從三個和尚沒水喝的故事中深刻地體會到了現(xiàn)代人力資源管理的重要性，不但要重視傳統(tǒng)的規(guī)范管理，更需要實(shí)行管理創(chuàng)新，引進(jìn)人性化管理，使現(xiàn)代的人力資源管理在組織中發(fā)揮越來越重要的作用。