HR的困惑：年終調(diào)薪 調(diào)還是不調(diào)?

　　常言道：年終調(diào)薪時。在目前經(jīng)濟環(huán)境還不明朗的情況下，是維持原狀、按兵不動?還是率先改革，調(diào)整薪酬。相信每個企業(yè)都有自己的選擇。薪酬直接關(guān)系到上上下下員工的切身利益，不由得你不上心。調(diào)還是不調(diào)?升還是降?透明還是不透明?本部分，記者走訪各大企業(yè)，一一為您呈現(xiàn)多方論點。

　　調(diào)vs不調(diào)

　　多方論壇：

　　任志強：近日我國著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉教授在中歐國際工商學(xué)院15周年校慶論壇上提出，我國目前單純以投資拉動經(jīng)濟增長的做法無法持久，必須通過產(chǎn)業(yè)提升，使普通勞動者收入持續(xù)增長才能擴大內(nèi)需，保持經(jīng)濟長期健康增長。吳敬璉教授認(rèn)為，我國針對金融危機采取的短期政策已初見成效。雖然經(jīng)濟出現(xiàn)短期回暖，但能否長期持續(xù)增長仍有很大疑問。在拉動GDP增長的三駕馬車中，目前出口對經(jīng)濟增長的貢獻仍然是負數(shù);內(nèi)需對GDP貢獻略有增長，但很不明顯;真正在拉動GDP增長的是投資的擴大，今年政府投資較去年同期增加了130%.吳敬璉教授認(rèn)為，如此大規(guī)模的投資只能是短期行為，不可能長期持續(xù);由于美國消費需求低迷，我國出口對GDP的貢獻短期內(nèi)無法恢復(fù)到去年10月水平，"另外，我們也不希望長期用補貼發(fā)達國家的方式實現(xiàn)經(jīng)濟增長。"吳敬璉所說的補貼發(fā)達國家，指我國用低價的勞動力成本為發(fā)達國家生產(chǎn)低盈利、低價格的產(chǎn)品。"因此只有讓老百姓花錢，以消費拉動GDP持續(xù)增長才是當(dāng)前最合理的。"吳敬璉教授認(rèn)為，目前消費不夠的根本原因是收入不夠，尤其是普通勞動者和專業(yè)人士的收入沒有得到應(yīng)有增長，"提高普通勞動者和專業(yè)人士收入，就需要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展模式和增加就業(yè)。"，"發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的核心在于產(chǎn)業(yè)升級。"

　　吳老先生的話可謂一語中的，道出企業(yè)為什么要增加員工收入的本質(zhì)。無論從國家戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)升級、企業(yè)轉(zhuǎn)型、員工生活水平提高等各個層次看，增加企業(yè)員工收入都應(yīng)是一個長期的方向。

　　從薪酬調(diào)整方式看，鋼鐵行業(yè)的近年的趨勢為：第一，提高員工收入不僅僅采取增加工資的方式，而是更多地通過建立企業(yè)年金、補充醫(yī)療保險、提高住房公積金等福利制度的完善來實現(xiàn);第二，內(nèi)部薪酬關(guān)系上從過去強調(diào)"打破平均主義大鍋飯，拉開收入差距"向"兼顧內(nèi)部公平，和諧理順內(nèi)部各類人員之間收入關(guān)系"轉(zhuǎn)變。第三，薪酬管理手段上，隨著人力資源集中一貫制管理及信息化建設(shè)步伐加快，部分鋼鐵企業(yè)開始著手對內(nèi)部薪酬制度進行統(tǒng)一、規(guī)范。

　　楊晶濤：很多公司調(diào)薪都是固化的形式，在漢王也有固定的年度調(diào)薪制度，董事會確定人工成本的總體增量，通過年度考核來實現(xiàn)對調(diào)薪的整體控制，優(yōu)秀的員工調(diào)薪的增量能達到30-40%，考核等級低的員工可能是0或者5%、2%都有可能，但僅僅靠年度調(diào)薪無法及時激勵到員工的工作積極性，漢王的調(diào)薪還有一種就是適時調(diào)薪，自由度比較大，但這只是對某一類人或單個人單獨激勵，如極端的例子，有的員工6個月當(dāng)中月月調(diào)薪，漢王還有一種調(diào)薪形式是紅包文化，如業(yè)績出來后直接給與紅包獎勵，這也是薪酬文化的一種。調(diào)薪的尺度從兩個維度來確定，一方面是業(yè)績，再就是市場價位，這是一種補足。可能一開始他的定金就比較低，再就是在發(fā)展中發(fā)揮了他的積極作用，這是公司固定薪酬無法解決的問題。但是這種例子很少。其實固定調(diào)薪體現(xiàn)的是企業(yè)的實力，尤其像漢王是高科技企業(yè)，人工成本是第一成本，再就是對員工的激勵，另外對公司很多制度的推行是很有幫助的，比如考核制度，但核心問題在于公司經(jīng)營目標(biāo)的達成，經(jīng)營目標(biāo)達不成該降薪就得降薪，比如有些公司就是集體降薪。

　　阮燕山：薪酬對于員工來講，不僅是滿足生活以及提高生活質(zhì)量的需要，更在一定程度上代表著員工自身的價值、代表著企業(yè)對員工工作的認(rèn)同。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的提升，在這個過程中，員工會體驗到由于提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。因此，客觀、公正、合理地報償為公司做出貢獻的每一個員工，既有利于公司的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性和主動性。從這一角度講，調(diào)薪以及建立企業(yè)年度正常調(diào)整機制是一種有效的激勵手段。

　　當(dāng)然，企業(yè)調(diào)薪是有前提條件的，尤其是當(dāng)前金融危機尚未見底，前景依然不明朗的大環(huán)境下，各類條件、各類假設(shè)都會存在較大的不確定性。但我認(rèn)為，只要是成本允許、有支付能力，企業(yè)還應(yīng)按照以往的政策兌現(xiàn)調(diào)薪，因為此次此刻，正如溫總理所說"信心比黃金還珍貴".

　　陳凱：松下公司調(diào)薪是一年一次，級別調(diào)薪等都是以一年為一個周期，我們的會計年度是每年的4月1日至次年的3月31日，也就是在會計年度結(jié)束后根據(jù)公司整體經(jīng)營情況決定是否調(diào)整工資。經(jīng)濟危機以來，公司整體經(jīng)營狀況還是受到了很大影響，包括前階段對組織機構(gòu)也進行調(diào)整，調(diào)整合并分支機構(gòu)設(shè)置以更適合中國的發(fā)展需要。

　　我的建議是，從危機開始到現(xiàn)在已經(jīng)一年多的時間了，從長期發(fā)展的角度還是應(yīng)該考慮在企業(yè)能夠承受的前提下給員工調(diào)整工資，目前中國在整個世界經(jīng)濟中復(fù)蘇跡象還是好的，各個企業(yè)的情況可能不一樣，從長遠發(fā)展的角度調(diào)薪有利于發(fā)展。但是在企業(yè)存在很大困難前提下，也可以調(diào)整企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，盡量調(diào)動留用的職工的工作積極性，當(dāng)然也可以考慮企業(yè)"瘦身"的做法，這樣對公司的長遠發(fā)展是有好處的。雖然政府鼓勵不裁員不降低工資，但從激發(fā)員工積極性方面考慮，只有企業(yè)發(fā)展好才能對社會做貢獻。

　　蔣正華：我們公司現(xiàn)在已經(jīng)開始著手進行薪酬的改革了，明年就準(zhǔn)備逐步實施。明年，不僅是提成有浮動，底薪也會有浮動，獎金則分為月度和年末。我們基本上本著工資不降的原則，但是在目前的這種情況下，可能我們會在任務(wù)上做一些調(diào)整。如果想著降員工工資，可能反而會產(chǎn)生一些負面影響。本身公司就需要奮力抵御金融危機的浪潮中盡量求得盡可能的發(fā)展，如果再下調(diào)薪金，員工的積極性勢必就會打折，從而反而阻礙了企業(yè)的發(fā)展，這就得不償失了，畢竟我們最終追求的目標(biāo)還是企業(yè)與員工的互利雙贏。

　　我覺得越是在這個時候，就越應(yīng)該給他制定更大的目標(biāo)，進一步的去激勵他，在提成單價降低，銷售數(shù)量與額度增加的制度調(diào)整下，盡量使員工的工資總額不受到影響，甚至在業(yè)績超額完成的基礎(chǔ)上還能有望實現(xiàn)員工工資的同步增加。再輔之以獎懲制度的調(diào)劑，相信肯定能達到一個能者多得的理想效果。

　　我們就是要充分調(diào)動每一個員工的主觀能動性，充分挖掘每位員工的自身潛力，當(dāng)他有了信心，有了目標(biāo)、決心和動力，就一定能克服困難，在為公司創(chuàng)造效益的同時，也能夠更大化的實現(xiàn)自我價值。真正一個好的企業(yè)，良性發(fā)展的企業(yè)，要解決這些問題，還是從開源這個渠道，把源頭解決了，根基就打下了。所以，還是我的一個觀點：能省的一分錢都不浪費，不能省的地方一分錢都不少花。

　　姜維東：雖然目前處于后金融危機的環(huán)境下，但是類似于我們這樣的中小型公司，降薪的可能性不是很大，相反的我們會考慮加薪，然而加薪的幅度也是根據(jù)總體情況和績效考核情況而定的。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，2009年初我們制定了以產(chǎn)值為中心，建設(shè)階梯式人才隊伍與規(guī)范技術(shù)服務(wù)體系并舉的公司發(fā)展策略�？紤]到一部分企業(yè)可能受金融危機影響會釋放出一些人才，我們公司握機遇積極地吸納人才，特別是專業(yè)技術(shù)性的人才。因為這個階段正是吸引人才、鍛煉隊伍的時期，是一個彎道超車的絕好機會。希望通過薪酬的調(diào)整激發(fā)員工工作熱情，實現(xiàn)公司的快速發(fā)展。

　　專家點評：

　　HRM：在經(jīng)歷了一系列的經(jīng)濟動蕩，現(xiàn)在臨近年底，您認(rèn)為公司是否應(yīng)該進行調(diào)薪?為什么?

　　王紅軍：公司是否應(yīng)該調(diào)薪應(yīng)該是公司自己說了算，不同行業(yè)，不同企業(yè)情況不同，但有一點是必須要做的，就是決策層從正面理性去思考是否應(yīng)該進行調(diào)薪，只要正面對待這個問題了，科學(xué)決策了，調(diào)或者不調(diào)都是對的!不只是經(jīng)濟動蕩年代，每一年這個問題都要去正面思考，思考好了，外面動蕩你們不動蕩，否則，外面不動蕩你們也動蕩!

　　另外，應(yīng)該從以下幾個方面思考：第一，我們下一步要做什么，是要降低人力成本，提高運營效率，還是要保留并吸引優(yōu)秀人才，大干一場，不同的戰(zhàn)略，決定不同的戰(zhàn)術(shù)。第二，相比同行業(yè)或者競爭對手，我們的薪酬水平應(yīng)該在什么位置?目前實際在什么位置?如果兩個位置不一樣，我們怎么辦?更重要的是，我們得到行業(yè)或者競爭對手的薪酬信息是否準(zhǔn)確，錯誤的或過時的數(shù)據(jù)還不如沒有數(shù)據(jù)。第三，在目前的員工中，哪些是下一步我們要倚重并重點保留的，哪些是我們要加強或者要替換的，哪些是我們要甩掉的，針對不同的職位群體，采用針對性的戰(zhàn)略。

　　綜合以上幾點，其實就是企業(yè)要先做好年度人力資源規(guī)劃!

　　陳虎：金融危機過后，許多企業(yè)效益提升了，這時不僅員工期盼能夠加薪，其實很多老板也愿意為員工適當(dāng)提薪。特別是過去的這一兩年來，一些企業(yè)由于訂單減少、開工不足，因此獎金額度銳減，有的甚至連員工的固定工資都保不住，這種情況下就難免會有一些員工流失，并且常常是企業(yè)不希望走的那批人走了，因為這些人大多都有一技之長，相信自己有能力再去找一份待遇更好的工作。在這種情況下，企業(yè)就更加認(rèn)識到：調(diào)薪的問題不僅僅是給員工漲工資的簡單問題，更是怎么漲、重點給誰漲、漲多少的問題。

　　有的企業(yè)一要漲薪，就找咨詢公司購買市場薪酬數(shù)據(jù)。實際上企業(yè)首先要弄清楚的是：哪些崗位是關(guān)鍵崗位?哪些人才是核心人才?關(guān)鍵崗位指的是一個群體，比如說高新技術(shù)企業(yè)中的研發(fā)與設(shè)計人員;貿(mào)易型公司的銷售人員;生產(chǎn)制造業(yè)的車間主任;服務(wù)行業(yè)的管理人員等。核心人才是指某些個人，比如資深技術(shù)專家、業(yè)務(wù)高手、管理精英等。這些崗位、個人就是企業(yè)要重點保留、激勵的群體。針對這些群體去做外部市場調(diào)查才更有針對性。

　　升vs降

　　多方論壇：

　　任志強：目前，經(jīng)濟形勢依舊不明朗，加薪或者減薪也成為我們經(jīng)常討論的一個話題。從我個人來說，是不贊同減薪，理由如下：第一，從宏觀角度看，中國的勞動力成本是低廉的，不利于參與國際競爭和人力資源素質(zhì)的提升，造成了西方國家間接盤剝了我國的勞動力資源而且"得了便宜還賣乖"，對中國的反傾銷即是明證;同時，一流人才流失嚴(yán)重，這些均不符合國家戰(zhàn)略。第二，從企業(yè)角度看，公務(wù)員工資含金量高，養(yǎng)老保險待遇無憂;事業(yè)單位薪酬改革也必然會增加事業(yè)編制人員的薪酬水平;企業(yè)員工由于承擔(dān)著養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、子女教育等沉重負擔(dān)，薪酬水平處于弱勢地位。第三，從薪酬的剛性原則看，薪酬水平調(diào)整應(yīng)遵循"小步快走、盤旋式增長"的策略;從國有企業(yè)看，原料采供、生產(chǎn)制造、市場銷售、資金財務(wù)等方面降本增效的潛力很大，不能短視到拿員工的薪酬作文章。

　　楊晶濤：薪酬制度有一種剛性原則，通常是只升不降的，寧可漲的少點，講究藝術(shù)，剛性原則是肯定不會變的，你可以給他漲工資，工資本身就是一種基本激勵，如果基本激勵都是負的，員工肯定不接受。漢王的職位工資可能不降，但是任務(wù)工資是負激勵，工資激勵和業(yè)績目標(biāo)直接掛鉤的，這是考核制度體現(xiàn)的，所有員工都能接受，但還是要分工作族系，如營銷族這種承受力比較大，研發(fā)族承受力就比較弱，要考慮整個工作族群的，比例和數(shù)目都不一樣，要考慮整個族群的，任務(wù)考核是負激勵，獎金是正激勵，不是不封頂而是頂和業(yè)績直接相關(guān)，與績效獎金掛鉤，所以一個業(yè)績好的銷售人員的工資可能比副總裁都高。所以整體規(guī)劃上工資的幾部分構(gòu)成是相輔相成的，有降的部分也有升的部分，制度制定要是公開，相對合理的，這樣執(zhí)行才能順暢。

　　阮燕山：隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)間的人才競爭也在不斷加劇，同時國內(nèi)外專家研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30%，科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發(fā)揮出來。因此，必須發(fā)揮薪酬分配的最佳激勵效果，特別是在內(nèi)外部形勢發(fā)生很大變化的時候，建立一套科學(xué)合理的調(diào)薪機制，以求公司能夠吸引和留住人才，造就一支穩(wěn)定和高效的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)和諧發(fā)展，是公司經(jīng)營管理工作中一項非常重要的內(nèi)容。

　　陳愷：現(xiàn)在松下薪酬有升有降，我們規(guī)定年度的整體評價要呈現(xiàn)有規(guī)律的正態(tài)分布，有升有降，這才是合理有限調(diào)動職工積極性的做法。公司每年調(diào)整職工工資是有計劃的，我們希望能夠增加工資的是公司內(nèi)優(yōu)秀的職工，而在一般水平上的職工仍留有很大的努力空間。同時為了不斷培養(yǎng)管理層干部，對于經(jīng)過培養(yǎng)考核提升的干部也會相應(yīng)增加工資。這些年來，不論采取哪種形式，職工總體工資水平還是在上升的。

　　確定調(diào)整工資主要考慮兩個因素：一是社會物價水平。隨著物價水平的上漲，為不降低職工生活水平，工資和福利津貼也會隨之調(diào)整。另一個因素是公司經(jīng)濟效益，只有企業(yè)經(jīng)營狀況好的情況下，才有資金給職工調(diào)整工資。在工資升給和發(fā)放福利經(jīng)津貼時，也會考慮不同城市之間的差距。

　　蔣振華：我想這應(yīng)該根據(jù)各個公司或者是各個行業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀來有所不同的分析。有些公司確實員工工資很高，而員工工資的過高，有時也會引起一系列的問題，比如員工自身富裕了就會不覺產(chǎn)生惰性，而薪金高的員工又往往是企業(yè)的骨干員工，這就會在公司的實際操作中造成一些障礙以至帶來許多不必要的損失;而薪資過低的企業(yè)或者崗位，也確實需要增加薪資，以提高員工積極性，并以此更大程度的沉淀人才，為公司的進一步發(fā)展更好的儲備力量。

　　就拿我們的公司來說，公司的規(guī)模會逐年擴大，薪金制度會做一些調(diào)整，底薪、提成和獎金的比例要做一些調(diào)整。現(xiàn)在提成比較高，底薪相對較低，想著能讓這二者在一個水平線上做一個平衡，不要偏差太大。前期在制定薪金的時候沒有考慮到這個問題，以至現(xiàn)在在公司運營中出現(xiàn)了這些方面的失衡。比如以前可能一個月只能賣1萬塊錢左右，現(xiàn)在一個月能賣10萬塊錢，甚至是100萬，這個提成是不斷的往上翻，可能很多員工之間會很不平衡，有的員工會說怎么提成這么高，而底薪這么低，不成正比。我覺得眼下需要考慮的就是正規(guī)化、系統(tǒng)化。從激勵的角度來看，提成和獎金這塊肯定比較多會好一些，空間要稍微大一些，底薪固定，一方面在招人的時候好招一些，另外從福利這塊補充一下。公司發(fā)展大了，老員工跟的時間長了，要提高關(guān)聯(lián)度，最起碼不能讓員工感覺公司發(fā)展和他們無關(guān)。每個在咱們公司待的人，一定是待遇越來越好。只要他努力工作，公司不會開除任何一個努力工作的員工。給他充分的平臺，有能力的可以走到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，給他提供一個自我發(fā)展的渠道。

　　姜維東：作為專業(yè)的人力資源服務(wù)商，我們本身擁有專業(yè)的人力資源顧問同樣關(guān)注到"人力資本"和"人力成本"的問題，但從公司角度來講我們可以降低利潤，但必須要留住人才，這是公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵。而現(xiàn)在社會吸引人才的一個重要方面就是薪酬制度，所以雖然目前整體經(jīng)濟環(huán)境仍然處于后金融危機下，我們公司也不會貿(mào)然降薪，反而會考慮加薪。

　　透明vs不透明

　　多方論壇：

　　任志強：我比較贊同"制度公開、水平保密、有效監(jiān)管"的方式。我所了解的外資企業(yè)、合資企業(yè)大多實行的是保密薪酬制度。從薪酬管理的著名理論"公平理論"看，員工首先會思考自己的收入與付出的比率，然后將自己的收入與付出比與內(nèi)部其他相關(guān)人員進行比較，如果員工感覺到兩者的比率不同，就會產(chǎn)生不公平感。從心理學(xué)角度看，沒有人會認(rèn)為自己的薪酬會比別人高。從我國多數(shù)企業(yè)管理現(xiàn)狀看，盡管近年來引入了崗位價值度評估等管理工具，但由于薪酬水平確定的因素很多，且多為不可量化和衡量的。因此，薪酬水平的確定更多依靠定性的判斷以及與市場同行的比較。由此，公開薪酬是不明智的。但是，從企業(yè)管理的角度看，應(yīng)該對內(nèi)部薪酬主管部門的核定薪酬水平的程序及做法給予制度上的監(jiān)管，實現(xiàn)一定程度的內(nèi)部制衡。

　　楊晶濤：現(xiàn)在網(wǎng)上還有一些"曬工資"現(xiàn)象。這也很說明問題。我也比較關(guān)注80后的職業(yè)發(fā)展，往往曬工資都是不成熟的表現(xiàn)，工資收入某種程度上都是個人隱私。有曬自己工資的，有曬別人工資的，網(wǎng)絡(luò)上叫眼球經(jīng)濟，不光有曬工資的還有炫富族，這都是一種社會心態(tài)的不成熟，但是這種現(xiàn)象是客觀存在的。如果要評價的話只能說是不成熟。

　　如果從我們公司來說的話，漢王是嚴(yán)格執(zhí)行薪酬保密制度的，不在于薪酬是否保密而是往往在于整體制度是否是相對公正合理的，但是不要在制度上本身就傾斜的非常大，保密的目的是為了保護整個公司制度的順利執(zhí)行。公司的制度如果是相對公平公正的，即使有局部的不公正，員工普遍是能夠接受的，薪酬保密解決的只是局部問題。

　　阮燕山：我認(rèn)為薪酬是否公開，對于大多數(shù)企業(yè)來講并不是影響員工公平感以及薪酬滿意度的關(guān)鍵因素。個人薪酬標(biāo)準(zhǔn)的公開，表面上給人以公平感，可以防止個別人破壞制度，有利于制度的完善，但我認(rèn)為薪酬公開不但不會帶來公平，而且還會分散管理者精力、增加企業(yè)的管理成本。這主要因為，人對公平的感知是一個復(fù)雜的心理過程。由于個體差異以及生長環(huán)境的差異，不同的人看待事物的角度以及判斷標(biāo)準(zhǔn)存在著較大差異，再加之信息的不對稱，使得大家即使對同一事物也會有不同的判斷和感受。對公平的感知就更是這樣。其實，員工的公平感不僅來源于對"工資數(shù)額"這一具體結(jié)果的認(rèn)可，也來源于對產(chǎn)生結(jié)果的過程的認(rèn)可。因此，我認(rèn)為公開薪酬制度以及考核標(biāo)準(zhǔn)評價，提高員工在薪酬政策制定中的參與度，加強與員工的薪酬溝通也會起到良好的作用。

　　陳愷：薪酬制度在管理層是公開的，但是對職工是不公開。對職工只公開和員工本人有關(guān)的部分，而不會告訴他公司全部薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)的構(gòu)成。作為公司所屬長，基本到部長這一級就會了解公司薪酬體制。因為上級有對部下培養(yǎng)的責(zé)任，并需要制定員工中期培養(yǎng)計劃。給職工升工資降工資，升降執(zhí)行前都要和職工有個別談話，告訴他為什么升工資，他哪些方面不夠完善還要從哪些方面做出努力，在談的過程中，他就會知道自己通過努力會達到什么樣的結(jié)果。升職是一步一步升的，從系長到課長到部長都要經(jīng)過幾年的努力，員工知道他每一步晉升可以達到的程度。

　　姜維東：目前我們的薪酬發(fā)放是不透明的，采用這種方式是由管理模式、招聘與考核模式、員工結(jié)構(gòu)等諸多因素決定的。首先，我們公司現(xiàn)在采用的是"議薪制"，也就是說每個人的薪酬都不同，這樣在管理上，我們只能選擇不透明的方式。畢竟我們只能一年調(diào)整一個薪酬，無法及時平衡員工之間存在的差異。其次，對員工的招聘與考核不可避免的受到"近視效應(yīng)"的影響，我們無法對員工做一個長遠的考核與評價，因此會造成員工工資會出現(xiàn)一些偏差;最后，我們這類型的企業(yè)中，年輕員工人數(shù)比例比較大，年輕人社會閱歷較少使得他們對眼前事情的關(guān)注度較高。如果將薪酬透明化，員工難免會因為以上因素產(chǎn)生攀比情緒，不利于員工充分發(fā)揮自己的能力，甚至嚴(yán)重影響工作。我們不希望員工的精力過多的消耗在互相攀比之上

　　當(dāng)然這種不透明只是一種說法，公司一般規(guī)定員工互相之間不能透露薪酬信息，但我們公司并為對此做出嚴(yán)格的懲罰措施，我們不會把透露公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成是一個違紀(jì)的現(xiàn)象去對待，因為我們在想法上是希望能做的更透明一些，但是這不能一蹴而就，而是需要慢慢改進的。

　　蔣振華：對于我們銷售型的公司來說，薪金應(yīng)該稍微透明一些，因為更有激勵性，員工之間工資透明，互相之間的比較就形成了競爭，目的只有一個，就是形成良性的競爭，考慮到這塊，不透明的競爭，也就是同級別的，就是在獎金這塊，不會完全透明，同級別的人，同樣的表現(xiàn)可能獎金相同，在員工中的一些競爭性的獎金，比如說優(yōu)秀員工獎等，這些是透明的，促使每個員工都去爭這個獎金，如果跟銷售關(guān)系不大的，像一般的崗位就不需要有競爭，可能就不會特別透明了。